洛克·韋維爾是ＩＴＴ在英國的子公司——英格蘭貝爾通訊技術公司的總裁。出於對光纖與通訊技術關系前景的有遠見的思考，他說服了很多董事同意他購並大陸光纖公司的決策。但是，仍有部分董事反對這個決策——盡管大陸光纖公司確是壹個生產技術精良、產品很有市場的公司。反對的意見大多出於對財務的考慮，因為必須為此籌集近１０億美元，這個數字會使公司承擔相當大的風險。因此，這部分反對的董事盡管在董事會上處於少數，不能靠投票阻止購並光纖公司決策通過，但最後還是加了壹條保留條款，即如公司不能在規定的時間內籌足購並用款，該決議將被認為無效。籌款時限很緊迫，成效也並不令人滿意。有人預言如果籌款之事告吹，韋維爾的購並決策不但成為泡影，而且他本人在公司也將走向盡頭。
然而，韋維爾並沒有心急如焚。當籌款時限即將到期之時，公司接到了幾份招標邀請，其中有很大吸引力的是西班牙的國家通訊工程再建和埃及的越海通訊工程。韋維爾的公司在這類工程中是很有優勢和競爭力的。韋維爾在認真研究之後派了兩個團隊加入了競標行列。爭取中標是公司的利益和生存所在，這壹點，全公司是壹致的。不幸的是，公司在兩個項目上的競標都失敗了。失敗的重要原因就是，目前與該公司優良技術配套的光纖生產數量和規格都不合要求。而願意按公司要求生產光纖的企業提出的條件則是：公司必須中標才能生產。公司參與競標者無力解開這個死結，最終失敗而歸。
韋維爾召開董事會檢討此次競標失敗的因果。董事們莫不感到痛惜。因為其中任何壹個項目中標都會有超過公司年收益壹半以上的利潤。失敗的損失是不可低估的。會議行將結束時，壹個董事猛然提出建議，要求為購並籌款時限延期，並要求立即表決。表決結果竟然是全體通過，連那些反對並購最力者也投票贊成。當然韋維爾很容易籌到了款並及時購並了大陸光纖公司。有壹些曾反對並購的董事深表懺悔，並向韋維爾表示歉意。這些人承認反對並購對競標造成了危害並導致失敗。此案例的啟示是，選擇恰當的決策時機能夠有效地減少或說服反對者。
反對者不會因為妳獲得了勝利而改變立場，卻會因為他們自己對問題的反思而改變立場。韋維爾選擇了恰當的決策時機，不但減少了決策實施困難，而且贏得了反對者的尊敬。因此說，決策成功的壹半是選擇合適的時機。時機不僅決定著決策的效果，而且也決定著決策執行得是否順利。尤其要記住的是，雖然決策內容可以有多種選擇，但實施的良機卻可能是唯壹的。
由此可見，把握住決策時機，往往能取得事半功倍的效果。
１8６２年７月，美國南北雙方交戰正酣。林肯總統將國會成員召集起來，說是要通報壹個剛剛作出的決定。總統高聲宣布了《解放農奴宣言》，即給予南方各州的奴隸以人身自由。宣言壹念完，滿座沈寂。這在當時可是壹個大舉措，而且必定在包括北方在內的整個美國引起軒然大波。
國務卿W·西沃德建議，南部聯邦的支持者最近重新布置了軍隊的行動，而林肯總統的這壹紙宣言可能被誤解為壹個鋌而走險的辦法，為什麽不等到局勢更明朗些再實施呢？林肯接受了西沃德的建議，將宣言的頒布時間推遲到９月。這時，安提塔姆戰役組織了南方軍隊的進攻，總統的決策在這種情況下更容易被合眾國擁護者所接受。
不難看出，某個決策愈有可能遭到反對，選擇恰當的時機推出就愈加重要。
中航油２００４年１１月３０日宣布，中國航油（新加坡）股份有限公司（下稱“新加坡公司”）投機期貨巨虧５．５億美元，並向新加坡法庭申請司法保護。海內外輿論嘩然。
２００５年２月１８日，事件的核心人物——新加坡公司原總裁陳久霖在接受新華社記者專訪時，透露了中航油是如何壹次次錯失決策時機的。
第壹次錯失時機：在新加坡公司危機顯露之初，按照世界著名風險評估機構標準普爾發表的評論，在壹些細節上如果新加坡公司及其母公司及時處理，新加坡公司只需５０００萬美元即可解圍。
第二次錯失時機：中航油集團２００４年１０月３日就開始了解到事件的嚴重性。當時的賬面虧損為８０００萬美元，如果那時中航油集團決定斬倉，整個盤位的實際虧損可能不會超過１億美元。然而，中航油集團領導大部分在休假。
第三次錯失時機：２００４年１０月９日，新加坡公司正式向集團提出書面緊急請示。如果當時斬倉，實際虧損應為１．８億美元。然而直到１６日，中航油集團才召開聯席會議進行研究。
第四次錯失時機：危機發生後，國內外多家大企業與中航油集團進行過多次接觸，願意支持新加坡公司解決期權問題，其中英國石油公司（ＢＰ）提出了兩個可以把風險控制在２億美元內的方案，並對新加坡公司進行了長時間的清盤和談判。２００４年１１月，在談判接近尾聲時，ＢＰ召集全球董事在紐約開會，審批與中航油集團之間的合作協議，要求集團領導當晚值班，以便最終決策，中航油集團也同意了這壹建議。但是，當晚１０點，就最後兩個細節，陳久霖給在國內總部值班的壹位集團領導打電話請示時，這位領導說應由集團總經理決定。而總經理當時在黨校學習，手機關機。集團危機處理小組成員也都不接電話。於是，最後壹個可以通過談判爭取到利益和減少損失的機會也喪失了。
目前，中國企業決策多呈現為“單線報批模式”：經辦人員——部門負責人——分管副總——總裁，另壹方面，也沒有建立完善順暢的危機處理機制。這兩個原因導致企業在決策方面效率很低，遭遇風險時或驚慌失措或束手無策或消極等待的現象普遍存在，很容易導致耽誤時間過多，從而貽誤決策良機。
決策時機可能有多次，但每失去壹個時機就意味著付出更大的成本。