價值鏈是由美國學者邁克爾·波特提出的，是供應鏈向客戶關系的延伸。其基本思想是以市場和客戶需求為導向，以協同商務、協同競爭和共贏原則為運作模式，通過信息技術手段實現對價值鏈中物流、資金流、商流、工作流和信息流的有效控制，從而增強企業的競爭優勢。價值鏈集成管理的目的是將管理者的決策集中在價值的驅動因素上，使企業各層級都能做出有利於增加價值的決策，樹立創造價值的理念，從而實現股東投資價值的最大化。
企業應努力改善價值鏈的運作和管理。第壹，優化重組由客戶、企業和供應商組成的價值鏈中的每壹個業務環節，剔除非增值活動，合理高效利用企業資源。二是優化價值鏈整體結構，使物流、資金流、工作流和信息流“四流合壹”。這對於以傳統運營模式運營的企業來說非常困難，必須借助ERP整合企業內外部資源，通過企業組織結構、管理模式和業務流程的變革，建立與上下遊企業全價值鏈的良好競爭優勢來實現。
價值鏈集成管理的內涵
為股東創造價值的過程是以價值鏈為載體進行的。企業管理的重點應放在價值的驅動上，努力使價值鏈中的每壹項活動都增值。基於ERP的價值鏈集成管理正是這壹核心思想的貫徹。其特點是以信息技術為手段，通過對價值鏈中核心業務的流程重組、資產重組和管理重組，使其流程科學化、組織優化、信息共享，企業資源利用率提高，生產經營管理水平大幅提升。企業核心競爭力和盈利能力進壹步增強，股東價值最大化得到保障，實現了進入世界壹流現代化石化企業的戰略目標。
基於ERP的價值鏈集成管理是企業的重大變革，其內涵體現在四個方面:
壹是以ERP系統建設為契機，按照高效、精簡、專業的原則，整合面向流程的組織結構，建立高效的決策組織體系，消除資源浪費，發揮資產的最大效益。
第二，結合ERP的管理模式和行業價值鏈的特點，為市場供應商和客戶資源整合、重組和優化核心業務流程，提高運營效率，降低運營成本，增強企業的核心競爭力和盈利能力，實現股東價值最大化。
三是整合現有軟硬件資源，構建以財務為中心的管理信息平臺，整合物流、資金流、工作流和信息流，消除“信息孤島”，統壹信息標準編碼，實現信息共享，為優化決策提供信息依據。
四是實現財務與采購、銷售、生產和設備管理的業務集成，優化物料平衡和生產運行，加強過程監控和成本控制，提高企業管理水平。
【編者】價值鏈集成管理的內容與實踐
對於企業來說。ERP與價值鏈集成管理相輔相成，缺壹不可。沒有ERP，價值鏈的集成管理將失去運作的基礎；相反，沒有價值鏈的集成管理，ERP就不會成功。具體內容和做法如下:
1.變革管理理念
實施ERP的重點和難點是圍繞客戶和市場需求重組業務流程，打破原有的組織和利益分配格局。ERP不僅為企業提供了先進的信息管理平臺，而且可以面向整個價值鏈的資源管理，將企業內部資源與價值鏈上的供應商和客戶的資源緊密聯系起來進行整合和優化管理，以追求企業資源的合理高效利用。因此，ERP本質上是壹個由現代信息技術保障的標準化管理系統。
2.面向過程的組織結構
隨著信息技術的發展，原本由職能部門承載的物流逐漸被信息流所取代。企業需要打破職能部門定義的“圍墻”，建立以客戶和流程為導向的新組織形態，其特點是最大限度地減少組織內的非增值活動，實現工作與人之間的最佳適配。公司根據ERP管理的要求重組了壹些業務流程，然後根據流程重組了企業組織（包括專業重組），試圖消除純中層“領導者”，並采用扁平化集中管理的組織形式。這不僅降低了管理費用和成本，還提高了組織的運營效率和對市場的響應速度。
3.整合核心業務流程應遵循的幾個原則
從職能管理向面向業務流程的管理轉變，定位業務流程執行的業務審查和決策點，縮短信息溝通渠道和時間，打破傳統的職能組織結構，建立面向流程的組織結構，提高對客戶和市場的響應速度。
建立整體流程優化和價值最大化的系統思想。以供應商-物料-生產-銷售-客戶價值鏈為主線，對業務流程進行合理化優化，強調流程各環節的最大增值活動，盡量減少無效或無增值活動。我們從整個系統的整體最優目標出發，設計和優化活動的流程，進行資產重組和管理重組，追求簡潔有效的控制，努力實現整體效率和效益的最大化。在為客戶和供應商整合業務流程時，不僅要考慮企業內部的業務流程，還要重新設計由客戶、企業自身和供應商組成的整個價值鏈流程。建立統壹的信息管理平臺。改變企業各業務流程孤立運行的局面，以信息技術為手段建立以價值鏈為對象的統壹運營平臺，最大限度地整合財務與物資、銷售、設備、生產等業務和信息。
案例:揚子石化
揚子石化股份有限公司是國有特大型企業。目前擁有以800萬噸、65萬噸、95萬噸、95萬噸芳烴聯合裝置為核心的38套裝置。生產和銷售聚烯烴塑料、聚酯原料、基本有機化工原料和油品等四大類38種化工產品，合計658.8萬噸，廣泛應用於輕工、紡織、電子、食品和汽車等行業。年銷售額超過200億元。
揚子石化煉化業務價值鏈壹體化管理初步形成了以財務管理為核心、物流管理為主線、銷售管理為龍頭、生產計劃管理為基礎、設備檢查維護管理為保障的框架。自2004年3月ERP投入運行以來，系統運行平穩，成為中國石化煉化壹體化領域首家成功實施ERP的企業。公司實現了重點業務的壹體化管理，提高了核心競爭力，取得了良好的經濟效益和社會效益。揚子石化的“基於ERP的價值鏈集成管理”獲第十二屆全國企業管理現代化創新成果二等獎。
1.經濟效益:物資集中采購管理後，庫存逐月下降，大大減少了流動資金占用，減少了銀行貸款。人力資源得到進壹步優化，勞動力成本大幅降低，勞動生產率得到提高。只有材料系統的人員從重組前的660人減少到380人。統壹資金管理，降低財務費用。資金管理重組後，公司取消了二級單位銀行賬戶，實行集中收付，盤活了企業資金，減少了銀行貸款，降低了財務費用。
2.社會效益:通過核心業務流程再造，建立了以客戶和工作流程為導向的組織，減少了管理層級，精簡了組織機構，實現了扁平化管理，提高了管理效率。管理理念得到更新，推動了企業管理模式的重大變革。通過信息集成，實現了物流、資金流、工作流、信息流“四流合壹”，建立了統壹的信息管理平臺，消除了多頭管理、分散管理的“信息孤島”，提高了數據的可靠性、準確性和唯壹性。通過實施公司價值鏈的ERP集成管理，企業的管理水平得到了很大的提高。