如何控制資金流？

面對業主的不斷催促，許多項目經理天天眼睛盯著進度表，恨不得所有工作同時開展，早早結束。面對公司的財務目標，項目經理滿腦子盤算著項目最後結算會不會超支。但只有為數不多的項目經理腦子裏還有第三根弦——項目運作過程中的資金流控制，這是提高項目利潤的關鍵要素。項目資金運作是壹門藝術，同時也孕育著風險，讓我們來看看王深如何控制資金流。莫為銀行打工公司決策層正在對電廠項目做評審，這個項目合同額350萬美元，準備在壹年半的時間內完成。在市場競爭激烈、項目利潤空間日漸壓縮的情況下，公司上下都為能中這個大標感到歡欣鼓舞。項目經理張磊做完計劃陳述後總結道：“由於公司的重視，項目組成員都是專業技術骨幹，項目按期完工沒有問題，毛利潤15％左右。”王深仔細聽著張磊的計劃，不時翻看合同條款。張磊講完後他首先提問，不是問張磊，而是問財務總監：“公司現在有幾個項目，資金情況如何？”財務總監粗略估算了壹下，“大大小小有十幾個，估計今年我們還得向銀行貸款1000萬元人民幣，這些項目才周轉得過來。” 他接著補充說，“加上以前的貸款，公司每年還銀行利息200萬元人民幣。”“這些利息等於我們兩個中等項目的凈利潤，白給銀行打工！” 王深的這句話讓在座許多高級經理吃驚不小，這年頭200萬元可不好賺。大型項目的資金墊付多，資金占用周期長，公司壹般都要依靠銀行貸款支持項目的運作。資金調度壹般由公司財務部門負責，因此許多項目經理並沒有意識到公司大部分時間是在負債運行，而貸款的利息在不斷吞噬著大家辛辛苦苦掙來的利潤。工作順序調整“張磊這個項目可以幫公司節省50萬元人民幣的利息。” 王深說，“不過項目計劃要作些調整。” 張磊睜大眼睛問：“項目成員我都是壹個當兩個用，供應商的報價已經壓得很低了，沒什麽油水了。”“別緊張。” 王深笑著說，“銷售合同簽得不太有利，已成定局。我註意到項目進度安排得很緊湊，但設備采購不在關鍵路線上。我建議把設備采購盡量推遲，因為設備占用200萬美元，這筆錢越晚花越好。” 王深又指出：“提交用戶驗收工作過程漫長，所以報批文件準備工作不應排在後面，報批文件最好交給客戶提前預審，讓他們盡量提前驗收，早點收款。”這樣前後算下來設備占用資金時間可以縮減三個月，幾萬美元的利息省下了。巧用商務條款項目的前期合同條款談判對項目利潤影響巨大，但往往由於競爭壓力或者銷售人員對資金運作不熟悉，導致項目回款條件不利。項目人員往往在先天不足的情況下，螺螄殼裏擺道場，施展閃轉騰挪之術，爭取資金早進晚出。王深話題壹轉：“幸好與設備供應商合同沒簽，我們還有手段。” 張磊開玩笑地說：“不知他們要倒什麽黴！” “第二家供應商各方面不錯，但我們還可以壓壹壓。”王深指著供應商名單分析道，“不是在價格上，希望他們在付款期限上做出讓步，最少開出發票60天後付款。” 張磊反應很快：“這樣貸款利息又可以節省了。” 王深冷靜地說：“我們資金利用率是提高了，不過事情總是從兩面看，現在來分析壹下這些改變所帶來的風險，不要只看省下來的資金，還要看能否按時完成項目。”學會資金運用在MBA課程中，我印象最深的是財務分析課上老師講的資金運作模式。大部分公司的資金流是正的，即公司先期墊款，購買材料並附加自己的勞動，再以更高的價格賣出產品和服務，賺取利潤。而超市的資金流是負的，即供應商把貨賒給超市，待貨賣出後才得到資金。各種充值卡、會員卡模式如出壹轍，它們***同的特點是：用客戶的錢來負擔企業的先期投入和日常運營，減少銀行利息的負擔。而這樣做最大的好處是：落袋為安，降低企業的資金風險。特別在當今充滿信譽危機的商業環境更應如此。項目經理們都抱怨項目越來越難做，利潤越來越薄。好的項目經理對資金運作的原則是：收入越早越好，支出越晚越好。但他們知道利潤的獲得是有代價的，資金支出晚往往意味著有進度延遲的風險，不要忘記高收益與高風險對等的商業原則。