* * *敵不如敵；敵陽不如敵陰。
原文的現代翻譯
進攻部隊集結的地方，不如進攻敵軍分散的部位；與其攻擊敵人的陰柔部分，不如攻擊敵人的陽剛部分。
源程序正文
“丈夫的解決辦法...不言自明。今梁、趙互擊，輕兵、銳兵將盡於外，老弱將止於內。不領兵馳騁過梁山泊，就放了趙，按他自己的街路自救。是我壹舉擺脫了趙的包圍圈，受了的弊。”
出處的現代翻譯
所有解決方案...已經解決了。現在梁、趙交戰，必須把精兵強將全部投入邯鄲前線，只留下壹些老弱病殘在國內。何不帶著妳的部隊，迅速插入魏國的後梁，占領京師的大路，攻打目前兵力空虛的地方，魏國必然會放棄趙，保全自己。此舉不僅解了趙之圍，還進壹步擊潰了魏。
二，現代商業的典型案例及欣賞
情況
●購房人趨利避害買高價房。
臺灣省某市壹戶人家移民，想賣掉住的高價房。賣家要價2300萬新臺幣，委托給壹家房產中介。
該公司業務員在受理案件後，積極策劃廣告宣傳其優越的地理位置、房間布局的合理性以及配套設施的全面完善，很快將該房屋推向市場。
兩周後，壹個買家出現了。在參觀了我們的房子裏裏外外後，我對所有的條件都非常滿意，但我只出價2000萬新臺幣，離賣家的保留價還差300萬新臺幣。
售貨員沒辦法，只好回去找店主講價。經過三天的討論協調，業主最終同意降價至新臺幣21萬元，但聲明不降價，否則立即終止合同。
與2000萬元新臺幣的收購價相比，還差654.38+0萬元新臺幣。鑒於賣家態度堅決，為了促成這筆交易，業務員只好硬著頭皮回去找買家協調。經過壹番周折，買方態度軟化，做出讓步，同意加價50萬元新臺幣，即總價2050萬元新臺幣。同時，為了表示自己買房的決心和誠意，還當場交了新臺幣654.38+0萬元的調解款。
無獨有偶，在交了調解錢的當晚，買家又打電話給業務員，告訴他:“壹個月前我在別處又看了壹套房子，各方面都比我現在看好的房子滿意。就因為當時業主不肯降價，幾次協商無果，我只好作罷，可誰知道過了這麽久，我都快忘了這件事，就在壹個小時前。中介公司突然打電話告訴我，業主願意按我的價格賣，但是我今天已經把第二套房子下的中介錢交了。如果失主還是不肯降價，壹意孤行，我真心希望妳能把654.38+0萬臺幣還回來。”
這壹突發事件難倒了推銷員。對於中介來說，基本上只是壹個中介角色，沒有權利決定是否退款。除非業主同意或者業主接受買方價格後買方反悔買房，否則可以沒收提前支付的調解款。眼前的情況是:壹方表示不再降價，另壹方聲稱被打死也不可能漲價。中介進退兩難。解決問題的唯壹辦法就是盡快把信息發給車主，這個由車主自己決定。
店主聞訊後，也陷入了困境。由於買家更喜歡之前的房子，他可能會食言。如果我同意他的要求但對方拒絕，我有權沒收他的調解款，也就是說資金下降了新臺幣654.38+0萬，以後不管怎麽賣都是有利可圖的。但賺到這654.38+0萬元的前提是接受買方價格——2050萬元，即在原售價基礎上降價50萬元；不想降價50萬臺幣，在目前經濟不景氣，房地產市場持續低迷，交易不活躍的情況下，會錯失成交。不知道新買家什麽時候再出現，也不知道有沒有人出2050萬新臺幣。最重要的是現在是買方市場！
因為事發突然，賣方壹直想了又想，也想不出妥善的解決辦法，買方也壹直打電話給中介，要求早日答復，理由是之前房子的主人有急事，否則要立即退還調解款。局面就這樣陷入了僵局。
經過數十分鐘的“慎重考慮”，業主最終同意以買方價格出售。如果買家拒絕，那就順理成章地把6.5438+0億臺幣“裝進口袋”了。
中介把這個決定告知了買家，買家表面上裝作很無奈，辯解說我其實更喜歡前面的房子，但是後面房子的賣家同意了自己的報價。如果他不接受這筆交易，他將立即損失新臺幣654.38+0萬元。
經過中介在中間不停的周旋，買賣雙方終於成功成交，達成協議。
就本案高價房的整個交易過程而言，看似“水到渠成”，實則是買方“圍魏救趙”的談判策略延伸出來的巧妙議價手段。以新臺幣654.38+0萬元為誘餌，加上“前屋”的威脅，使對方陷入兩難境地，最終落入買家設下的陷阱，實現了買家降價的最終目的。
另壹個例子是，中國的壹家進出口公司在與外商的談判中獲勝。
1993年8月，國內某進出口公司從國外進口200萬噸DW產品。考慮到質優價廉，產品深受消費者歡迎，各大廠商競相下單。該公司也通過經營這種產品獲得了大量利潤。雖然公司因對方延遲交貨而失去了幾次參展機會，遭受了壹定的經濟損失，但為了雙方長期的友好貿易，並沒有對外商進行制裁。
此後不久，DW產品在中國供不應求，公司準備進壹步與外商就產品的重復進口進行談判。為了給國家節約外匯資金，同時降低進口商品采購成本，提高公司盈利能力，公司想要求對方降價10%。他們當然知道，如果國際市場沒有變化，如果在雙方談判之初就提出要求，肯定會被對方拒絕，對方也很難接受，需要采取壹定的談判技巧來迫使他們就範。
所以經過研究，我們找到了問題的切入點，設計了壹套相當周密的談判方案。在談判之初，我們對最後200萬噸貨物的延遲交貨大做文章。我們說:“由於妳方上次延遲交貨，我們失去了幾次展示和銷售的好機會，給我們造成了很大的經濟損失。”對方聽後以為我們會提出索賠，自然慌慌張張的趕去解釋延遲發貨的問題，道歉，然後戰戰兢兢焦慮不安的等待我們的回應，看時機是否成熟。我們借機要求降價，明確指出希望上次延期交易的損失可以通過這次降價65，438+00%來彌補，對方無奈同意。
於是，我們乘勝追擊，提出從原定的200萬噸增加到500萬噸。對方最後不得不在合同上簽字，談判取得了圓滿成功。
老練的談判者往往避免在自己真正關心的問題上強攻，而是指左轉右轉，走彎路，讓對方看不到壹個東西，看不到另壹個東西，最後不得不妥協。我方談判人員巧妙地運用了“圍魏救趙”的策略，使談判取得了成功，達到了預期目的。
“圍魏救趙”的“圍”是手段，“救”是目的。要達到“挽回”的目的，就要分散對方的註意力。在商務談判中，要成功運用此計，既要註意積蓄力量，等待時機，又要註意“以陰功吹火”，真正搔到對方的“癢處”，避免“明火執仗”，過早暴露自己。
●塑料公司因投資梅花被譽為“經營之神”。
王永青，臺塑公司董事長，世界塑料大王，被譽為“經營之神”、“臺塑企業的救星”。他始終堅持“人人為我，我為人人”的信念，主張企業做生意壹定要利己利人。因為買賣雙方都想生存發展賺錢，必須精誠合作，互惠互利，絕不能只為自己賺錢，不管對方死活。所以他很受用戶歡迎。1986，臺幣升值從40元到37元，漲到1。他親自與客戶開會，決定臺塑將全權負責臺幣升值造成的匯兌損失。這樣臺塑每天至少損失6543.8億元(折合300萬美元)。而臺塑集團通過內部管理吸收了這部分虧損，使得今年盈利，即發展了自己，也保護了別人，奠定了與客戶合作的基礎，財源滾滾而來。這叫方便別人，方便自己；幫助他人，造福自己。
美國休斯公司創始人比爾從350美元起家，短短10年就發展成為美國最大的皮鞋制造商，資產10萬美元。他之所以能站住腳，是為了投梅花。創業之初，他就知道自己財力薄弱，不可能靠自己的力量與同行業的大廠抗衡。他必須結合外界的人力、物力、財力，而要做到這壹點，他必須改變自己的內心。壹次，休斯有限公司生產的白色鞋帶、白色紐扣的軟皮鞋在辛辛那提失去了市場，零售商天天打電話要求退貨，急得負責這壹地區的批發商顧嘉倫連夜來找比爾商量對策。如果貨物回收堆積在家裏，批發商將遭受巨大的經濟損失。比爾說:“妳的困難就是我的困難。”“不管是什麽原因造成這種局面，我絕不會讓妳受苦。妳把白皮帶白扣子的皮鞋都收回來，寄給我換壹種款式的鞋。”顧嘉倫感慨地說，“但妳不能壹個人受苦。”比爾和藹地說:“我們都是壹家人。誰吃虧沒什麽區別。這件事應該由我來處理。”消息傳出後，全國各地的批發商更加尊重比爾。比爾，類似的事情數不勝數。批發商和零售商用實際行動回報比爾的體貼。他們不僅盡力推銷比爾公司生產的各種皮鞋，而且在比爾遭受毀滅性打擊後，還自發組織起來幫助比爾渡過難關。那壹年，河水決堤，用貸款沖走了比爾新建的現代化皮鞋廠幾乎所有的設備、材料和產品。比爾猶如晴天霹靂，想哭，想到了死亡。在他絕望的時候，比爾銷售網絡中的幾家大型批發商打電話給他，鼓勵他“重整旗鼓”。然而，比爾連還債的錢都沒有，那他怎麽建工廠呢？壹個批發商樂呵呵地說:“妳放心，只要妳願意繼續，錢都在我們身上。”另壹個人說:“過去，當我們遇到困難時，妳幫助了我們。現在我們絕不能昧著良心袖手旁觀。”五天後，那些大批發商為來自全國各地的數百名批發商舉行了壹次籌資會議。僅僅兩個小時，比爾就籌集到了重建新工廠的資金。壹周後，比爾恢復了工廠生產。沒有人能無情，除非他是壹株植物或壹棵草。比爾在別人有困難的時候舍己救人，當他壹蹶不振的時候，他得到了回報。