中國最新的壹次國際化並購發生在非洲。9月初,因為利比亞政府反對,中國石油(601857)不得不放棄以4.6億美元收購以利比亞業務為主的加拿大Verenex能源公司。
然而,這只是中國海外並購失敗的冰山壹角。事實上,從2004年4月26日TCL通訊宣布收購阿爾卡特手機後,中國大企業的海外並購案例就如潮水般湧出。
中國企業無論是懷著難以控制的膨脹情緒,還是很多企業家本著壹心想在世界證明中國企業實力的內心沖動,但展現在中國企業面前的事實卻是國際化道路並不平坦,就如同壹個剛成年的孩子,父母允許他走更遠的路,但當獨自走進森林時,發現森林並不是他之前想像的那麽有趣。
在走出去的路途上,無論“中鋁與力拓收購交易失敗案”、“上汽5億美元完敗雙龍”,還是“中海油出資130億美元收購優尼科被否”,這些經典案例都在向中國企業訴說著外面的世界除了精彩還有為利益的偽善、無原因的毀約及無法逾越又若隱若現的國家利益。同時這些失敗的案例也折射出壹心想做大做強的中國企業壹方面需要摒棄收購前的“金錢萬能”的資本自傲論,另壹方面需要審慎對待收購後的管理文化融合。國際並購之路上,有時是筆生意,有時體現的是交易,這就要看誰更有控制局面的能力與籌碼。
“金錢不是萬能的”
能源似乎是中國近年來海外並購的最重要領域,這個領域中國企業的豪舉令世界都大吃壹驚,而出手闊綽者皆為幾大央企。
成功與失敗、鮮花與淚水都集中在這個領域。
2009年,中石化成功收購英國Addax公司境外股票;中石油斥巨資購買澳大利亞液化天然氣;據悉,中海油也與中國石油擬聯合競購西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。壹系列事實表明,在這個全球金融危機之年,2009年儼然成了中國石油企業的海外收購年。
而早先的成功案例則更多,2007年12月12日,以中國國家電網為首的財團以約296億元人民幣贏得了菲律賓電網未來25年的經營權。2007年,中國移動成功收購了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰爾公司股權。2007年5月,中投斥資約30億美元以29.605美元/股的價格購買了黑石近10%的股票。
然而,在近日大連舉行的夏季達沃斯論壇上,國務院國資委主任李榮融卻潑了盆冷水,他說,國有企業應該對海外並購持謹慎態度,避免在未來的戰略收購中出現決策失誤。
今年上半年約有150家國有企業已經在國內外尋求並購機會,李榮融卻建議這些企業未來保持謹慎,因為任何海外並購的最終目的都是提高公司的競爭力。李榮融還稱,如果不能實現這壹目的,任何並購都是不妥當的。
中國能源企業近幾年的行動已經令人眼花繚亂,然而遇到的阻力也顯然越來越大,其中最重要的就是當地政府以國家安全為由的擔心。
例如9月初,收購擁有利比亞油田的加拿大Verenex能源公司時,該公司在給中石油的回應中稱,他們面臨巨大壓力,不得不考慮按照利比亞政府的意願,將公司折價出售給該國壹家當地的投資基金。
“中石油、中石化最大的失誤可能是目標暴露得太早,而且方式過於直白。當中石油表明要收購利比亞、安哥拉的石油資產時,壹下子把收購價拍了出來,別人看到的不是妳很有實力,而是感覺到壓力,感覺到威脅。”國內某媒體刊載的專家觀點如此認為。
該專家同時發布的觀點是,中國能源巨頭非常有實力,但是,“金錢不是萬能的。”
資本誘惑與國家安全壓力的對決
盡管中石油、中石化等近期收購海外油田資源的行動不時受阻,但畢竟中國能源巨頭們也時常成功地進行了收購行動,而中鋁收購力拓部分股權的合作則幾乎完全以遺憾告終。
“除了中鋁,都是贏家”、“北京再見,必和必拓妳好!”今年6月6日,澳大利亞報紙對力拓中止與中鋁合作壹事都作了大篇幅的報道,而上述兩個標題代表了大多數澳媒的立場,它們歡迎力拓的決定。
中鋁被忽悠了,這在國人面前是壹件尷尬的事,估計多年之後再總結中國企業國際化,都會把中鋁這次事件當成案例來講,但這實際上也折射出中國企業在海外並購的壹種危機感。表面上看起來此事是由於力拓股東反對,而實際上是因澳大利亞政府幹預最後以失敗告終。
對此,國務院發展研究中心金融研究所所長夏斌曾發表看法,他認為,中國企業如何提高並購的藝術、策略,還需要我們動點腦筋。人家總認為妳是國有企業,是國家控股的。所以能不能國有和民營企業壹塊出去,甚至能不能民營企業出去,政府給予並購貸款支持?比如,我們在香港成立壹個收購股權基金PE,用這樣的形式出去收購,對於擋住金融保護主義、投資保護主義,相對可能要好壹些。
中外管理文化的沖突
發生在IT通訊、汽車領域的海外並購雖然沒有能源、重工業那樣驚心動魄,而且都實現了國際化,但收購後的結局也令人深思。
2004年4月26日,TCL通訊宣布已與阿爾卡特簽訂諒解備忘錄,雙方將組建壹家公司從事手機及相關產品和服務的研發、生產。該消息出爐後,引發的雀躍無數——這是中國企業第壹次收購海外著名品牌的部分業務。
然而,沒過壹年,裁員、財務危機等壹系列問題困擾著TCL。結果是TCL通訊乃至TCL集團都於2006年陷入大幅虧損,李東生不停地對外宣稱要反思。
遠比收購阿爾卡特慘淡的結局是上汽收購韓國雙龍汽車。
2004年10月28日,上汽以5億美元的價格高調收購了韓國雙龍48.92%的股權。上汽借此鞏固了其世界500強地位。這是國內車企第壹次以控股方身份兼並國外龍頭汽車公司。這壹汽車業最大的海外並購事件,被看做是中國汽車業跨國經營的標誌性事件。
然而,2009年2月6日,韓國法院宣布雙龍汽車進入破產重組程序。這意味著雙龍的大股東上汽集團永遠失去了對雙龍的控制權。
在並購雙龍的5年時間裏,上汽累計砸進42億元人民幣之多,目前已損失大半。
實際上,TCL海外折戟的重要原因之壹或許是忽視了對海外市場的了解和把握。而這樣的事情壹再發生,在上汽身上則又演變成了壹出“敗局”。
本來,雙龍並非是值得上汽如此期待的強勢品牌,上汽過高估計了收購後的收益;另壹方面低估了收購後整合的難度。其實上汽早在2002年就收購了雙龍的壹條生產線,但兩年之後仍沒有看清楚雙龍的真實價值,這就很難用準備不足作為失敗的理由了。
中國企業缺少並購整合的經歷或成功經驗,對於並購企業的文化、國外商業環境和法律制度不了解,並購對象的規模和復雜度超過控制能力是常見問題。這導致了並購後的無所作為或手忙腳亂,最後以被並購企業無法脫離困境而黯然收場,甚至並購者自己的業績也被大幅拖累。
其實從另外壹個角度來看,中國企業國際化的路途雖不平坦,但這也成為壹個讓中國企業迅速成熟的好方法。同樣是上汽,有百年歷史的羅孚汽車於2005年4月8日因負債14億英鎊而倒閉,上汽於2004年6月與其達成合作意向,但在充分考慮到負債風險之後,上汽於2005年4月中斷了合資行為。這顯然是明智之舉。
國際化是中國企業發展這麽多年壹個歷史必經的過程,也是我們有壹天回顧歷史無法越過的壹頁,現在只能算是中國企業國際化初級階段,失敗失策失手時有發生,進步的是現在相關政府部門也開始審視和思考國內企業國際化。
弘毅投資總裁趙令歡在日前達沃斯論壇上的壹番話很有道理,當時,他說:“壹是企業並購動機要單純,不能因為貪便宜或是手中有錢就並購。二是應做好充分準備,不要超出自己的整合能力。”
而中國鋁業(601600)總經理熊維平也感嘆說:“中國企業缺乏國際化管理團隊,經驗積累不足,這些問題只有在實踐中才能解決,需要壹個過程,不可能壹蹴而就。”