村基地，快餐連鎖店。它最初被稱為“鄉村雞”。英文縮寫CSC仍在使用，但其含義已從鄉村風味雞肉變為鄉村風味烹飪，即鄉村原味烹飪。2010年9月28日上午9:30，湘村記開始在紐交所掛牌上市，成為首家在美國上市的中國連鎖快餐企業。
CSC國際快餐連鎖有限公司於10月23日在重慶成立，並引進了美國CSC國際公司的管理模式。現在，CSC擁有超過65，438+000家直營連鎖餐廳。作為中國健康快餐的領導者，CSC繼續以直營連鎖、集中生產、標準化產品和集中配送的形式運營。憑借十年來保證的良好質量、卓越服務和舒適優雅的環境，鄉村基地在快餐市場上擁有強大的客戶基礎，已成為客戶最喜歡的用餐場所之壹。也是大型購物中心和百貨商場的最佳配套項目。鄉村基地提供豐富、美味、新鮮的健康飲食，成為追求健康、時尚人群的首選品牌，力求以最快的服務打造中國快餐第壹品牌。農家樂創下了重慶高峰時段接待超過265，438+000名顧客的最佳記錄，並成為重慶市場份額最高的快餐品牌。堅持農村成功的信念，天天向上，相信我們的明天會更好！為中國餐飲做點有價值的事，致力於為人們創造美好生活！
為美國上市編輯此段落。
美國東部時間2010年9月28日上午9點30分，農村基地開始在紐約證券交易所上市。其開盤價為25美元，市盈率為65.80。開盤後，該股繼續上漲。截至美國東部時間9: 48，該股報25.45美元，較65，438美元+06.5美元的IPO價格上漲高達54.24%。此前，香村集在美國發行了500萬ADS（每ADS對應4股普通股），每ADS定價為65，438美元+06.5美元，獲得近30倍超額認購。根據village base提供的文件，創始人李紅及其妻子共同擁有該公司5320萬股股份。此前，浙商證券分析師賴伊蕾表示，目前在海外上市的中國餐飲企業的市盈率普遍為30至40倍。考慮到中國概念和農村基地的小盤股特征，加上30倍的認購，上市後應該有20~30%的溢價，因此估計開盤後應該在20美元左右。然而，農村基地開盤時54.24%的溢價讓分析師感到意外。按此價格計算，李紅夫婦所持股份的市場價格達到3.33億美元。根據昨天6.69美元兌人民幣的中間價計算，李紅夫婦的凈資產已達22.24億元人民幣。此前，在胡潤中國最富有的餐廳榜單上，李紅以6543.8億元的凈資產排名第五。上市後，李紅夫婦的凈資產超過了陶然居的嚴琦（654.38+0.2億元）和小尾羊的余嘉榮（654.38+0.3億元），躋身中國前三名，僅次於俏江南的張蘭（25億元）和拉面的潘蔚（30億元）。管理著560億美元資產的索恩堡投資管理公司的經理劉易斯表示:“農村基地的首次公開募股反映出市場對中國消費者持樂觀態度。”三年前，兩位風險投資家紅杉和海納向這個農村基地註入了2000萬美元。28日，紅杉資本中國創始及執行合夥人沈南鵬表示，農村地區的人流量比同壹地點的肯德基大得多，而且中國食品標準化實踐也有重大突破，因此具有快速擴張的管理能力。[1]
編輯這篇創業故事
“麥當勞在中國”
重慶創業女神李紅中國餐飲歷史悠久，但遺憾的是它是壹個農村基地
未能產生像肯德基和麥當勞這樣的世界級巨頭。盡管不少企業豪言要打造“中國的麥當勞、肯德基”，但更多的豪言壯誌早已隨著企業的倒閉而煙消雲散:紅高粱被種、阿德鴨被關、榮華雞被撤，中式快餐上演了壹系列“此起彼伏”的悲劇。現在，又壹家企業舉起了挑戰的大旗。在中國第四極重慶，除了美景、棒棒、火鍋、夜景四張名片外，還有壹張獨特的名片，那就是“村基”。2007年6月5438+065438+10月1日，紅杉資本中國副總裁越吉和海納亞洲風險投資公司負責人龔婷與重慶湘村記簽約，共同投資2000萬美元（約65438+5億元人民幣），旨在將湘村記打造成中國中式快餐第壹品牌，並計劃在海外包裝上市。這兩位風險投資家不參與農村基礎設施的日常運營，他們的主要工作是使農村基礎設施的管理更加國際化、標準化、精細化和規模化，目標是成為“中國的麥當勞”。村基的奇跡不僅於此。Rural base也是重慶市場份額最高的快手餐飲品牌，創造了單店顧客周轉率最高的記錄，在高峰時段接待了2800多名顧客。“肯德基和麥當勞開到哪裏，我們就開到哪裏。”只有農村基地才有這樣的信心。在高峰時段，人流量遠遠超過這兩個外國品牌。在重慶加盟連鎖概念非常流行，火鍋遍布全國的當下，農村基地從未加入收錢，從未向銀行貸款，從未做廣告或宣傳，並壹舉成名。11年，它默默無聞地開了46家餐廳，並成功進入北京、上海、成都等城市。沃爾瑪、北京華聯、家樂福、重慶和新世紀相互競爭。為什麽農村基地如此吸引人？
從“雞”到“賤”的兩次變臉
鄉村快餐連鎖公司成立於1996，誕生於山城重慶。村基創始人李紅（現村基總經理）是壹個地道的重慶姑娘。從商學院技術學院畢業後，她在選擇工作時面臨各種困難。首先，她在壹家運輸公司、電視大學擔任教育助理，後來在加州的壹家牛肉面館工作。李紅從小就喜歡做飯。看到肯德基等西式快餐的流行，他也敏銳地感覺到，隨著生活節奏的日益緊張，快餐行業將有壹個大有可為的趨勢，而連鎖經營正在全國如火如荼地進行著，於是他萌生了創業做連鎖快餐的想法。經過壹番了解和學習，10月23日，1996 165438+李紅引進了CSC（鄉村風味雞）國際公司的管理模式和技術，第壹家鄉村雞（後更名為鄉村基地）快餐店在重慶群英廣場開業。當時李洪年只有24歲。“壹開始，純粹是摸著石頭過河。”李紅回憶說，他不無感慨。起初，香村記（雞）的經營思路是模仿肯德基的方式，采用小規模單店經營的方式，專註於兒童市場，產品以西式快餐為主，湯、面、面條為輔，價格在5~13元之間。當時肯德基和麥當勞的人均消費為22元，而壹般小吃店的人均消費僅為5~8元，成為價格競爭的空白區域。李紅瞄準這壹缺口，進入兩者的結合部，設計了全新的CI系統，並倡導“健康快樂”的經營理念以滿足市場需求。理想和現實之間總是有很大的距離。開業之初，由於品牌沒有品牌影響力，盡管街上人頭攢動，但很少有人走進新裝修的餐廳。壹個月下來，幾千塊錢的營業收入連房租都不夠，生意慘不忍睹。看著店裏的十幾名員工，聽著麥家在店裏唱的《誰的眼淚在飛》，李紅的心裏就像打翻了五味瓶，酸甜苦辣鹹五味雜陳。然而，生性倔強的李紅卻咬牙堅持了下來。餐飲品牌最重要的是依靠食客的消費體驗和口碑傳播，這是生存和獲得話語權的唯壹選擇。在殘酷的市場競爭壓力下，李紅十分關註產品的口味。經過壹段時間的艱難探索，農村基礎（養雞）已逐步改善。另外農村基地（雞）衛生快，產品味道小，食品店好，店鋪形象小。
餐廳很前衛，符合工薪階層和普通人的需求，餐廳發展緩慢。然而，開壹家小吃店遠不是李紅的夢想。李紅清楚地知道，小作坊式的加工生產無法孵化連鎖企業。因此，在有了壹定的餐飲經驗後，李紅下定決心走規模化工業生產、集中配送、做大做強的道路。模仿之路只能跟著別人的屁股走。如何做出自己的特色，如何突破瓶頸，成為李紅苦苦思索的難題。“民以食為天。”李紅發現，肯德基等洋快餐雖然擁擠，但在午餐高峰時段顯然不像壹些街邊小店那麽擁擠。可見中國人固有的飲食口味是無法改變的；而且，從就餐人員的構成來看，兒童在肯德基占大多數，肯德基也因為兒童而充滿了歡樂的氣氛，但街邊商店沒有這種特點。在觀察和比較中，李紅逐漸有了現代快餐的感覺，了解了洋快餐的文化內涵，發現了洋快餐的不足。李紅得出壹個結論，洋快餐的吸引力在於其時尚的品牌影響力和快樂衛生的用餐環境，但在滿足中國人口的口味方面，洋快餐顯然不如中餐有吸引力。找準方向後，不甘寂寞的李紅開始整改，逐步推出宮保雞丁、腌雞等中餐品類。從1998開始，農村基地第壹次開始改變面貌，那就是向中式快餐轉型。到目前為止，農村地區的菜肴主要是中式快餐。以川菜為基礎，引進並消化了廣東、四川、江蘇、浙江等菜系，形成了自己獨特的中西合璧的菜系集合。從崇洋媚外到回歸中國是壹條彎路，但並非沒有價值。“要發展連鎖，沒有專業的管理就沒有連鎖。我們首先看的是洋快餐的先進管理經驗。畢竟，經過長時間的發展，洋快餐在流程管理和標準化方面具有無與倫比的優勢。消化吸收後，我們要把吃進去的肉變成自己的肌肉，這樣我們才能站在巨人的肩膀上。”李紅這樣回憶道。成功的道路並不是壹帆風順的。2005年，禽流感肆虐，肯德基也受到影響。壹方面，為了規避風險，同時也考慮到品牌發展的需要，李紅決定更改鄉村雞的標簽，將“雞”字改為“基”:CSC仍作為英文縮寫使用，但含義已從Country Style Chicken變為Country Style Cooking，意思是鄉村原味烹飪。這是該村基地第二次改變面貌。事實上，這是壹個借用肯德基“基地”的舉動，正是這壹出價變化揭示了農村基地與外國品牌競爭的雄心壯誌。同時，為了便於向全國擴張，李紅還註冊了服務、餐館和商品商標，包括服裝、鞋帽、泡菜和調味品。同時，對CSC的經營方針進行了調整，構建了新的經營戰略，意圖將CSC打造成品種繁多、品質優良、服務卓越的現代快餐連鎖品牌。至此，鄉村基地的定位基本清晰，也在競爭激烈的市場中站穩了腳跟。解讀:從在黑暗中摸索，到引進別人的管理，再到自主創新，農村基地和很多中國企業壹樣，走在這條賽道上。這是壹條涅槃後的艱難重生之路，也是企業找準自身市場定位的必然過程。但是，不同的是，很多企業是迫於市場競爭的壓力，但農村基地是壹個積極尋找連鎖發展經驗的選擇過程。它從不滿足於小規模的單店經營，積極引進和學習國外快餐連鎖經驗，然後消化和改造中式快餐。這種堅持是驚人的。事實上，在競爭中迷失的往往是戰略投機者。衡量壹個企業家最重要的是堅持，尤其是逆境中的執著和樂觀精神。只有具有這種人格的企業家才能使壹個團隊走出困境，不斷創造輝煌。弱女子李紅恰好就是這樣壹個性格的人。
擴展管理鎖
重慶美食薈萃，兩江光環滋養的火鍋，曾將中國餐飲連鎖演繹到巔峰；然而，在中國傳統食品領域，很少有知名品牌，而農村基地是壹個例外。與火鍋相比，李紅的中式快餐連鎖行業存在三大弊病:壹是難以標準化。沒有標準化就不可能產業化，規模擴張就會成為無根之樹。第二，“連接”比“鎖定”更容易。因為無法規範，內部管理控制難免存在很多漏洞。餐飲是壹個自由競爭的行業，行業之間相互克隆。核心菜品秘方泄露，自然會導致凝聚力大打折扣。第三是市場環境。餐飲消費者往往喜新厭舊。“城頭上打著王者旗號換”的餐飲形勢對企業菜品研發能力提出苛刻要求，也對標準化連鎖模式提出考驗。事實上，在連鎖化的道路上，比農村餐更容易標準化的中餐品牌比比皆是，馬蘭拉面和東北餃子就是最明顯的例子。容易標準化的產品很容易被克隆，壹旦遍地開花，往往預示著壹個品牌的衰落。中餐連鎖已經成為壹個尷尬的循環。如何定義中式快餐連鎖的核心競爭力？如何確保它能夠被連接和鎖定，不僅是考驗農村基金會發展的難題，也是風險投資必須問的問題之壹。
只有極其精細才能標準化。
當紅杉資本（Sequoia Capital）的沈南鵬詢問農村基地時，李紅已經有了壹個深思熟慮的計劃。她拿出幾本村基地自己制作的厚厚的操作手冊，不僅規範了產品的操作程序，還規定了每種原料如何處理、切成什麽形狀、有多大，甚至規範了清洗的每壹個區域動作，所有的方式、方法和標準程序都應有盡有。這些都是農村基地走上標準化道路的經驗和總結。“事實上，我們只做了兩件事。壹是不斷細化過程度量，直到可以標準化；另壹個是對員工進行標準實施方面的培訓。”李紅這樣表述農村基地的標準化之路。在農村基地有壹個產品開發部門，不僅負責新產品的研發，還負責制定標準。為了保證大米的美味，R&D部門從不同地區選擇優質大米進行實驗，包括多次清洗，長時間浸泡和長時間加壓蒸煮。最後選擇了東北大米。“即使是東北大米，我們也對比了不少於5個地區的品種，確保消費者能吃到軟、好吃、香的大米。”李紅介紹，“而且我們檢驗的標準也壹目了然，就是嚴格按照工藝生產的米粒飽滿，離開米粒20分鐘後表面就會有光澤。”為了方便操作，R&D部門的人不僅制定了標準，還專門繪制了操作流程圖。所有這些都完成後，剩下的就是培訓和實施。培訓是確保標準化實施的重要手段，農村基金會對此高度重視。壹般餐飲企業服務員的培訓是三個月壹個周期，但農村基地更註重平時細節中的培訓。每天早上和晚上，對當天的工作進行總結，員工學習並糾正每個具體細節。有了這樣的機制，新員工很快就會知道自己應該做什麽，很快就會成長起來。
流程中的管理“鎖定”
在農村基地的餐廳裏，每壹道菜都有明確的配料表，材料的重量全部精確到克，只允許2%的誤差範圍。運營商所做的是嚴格遵循標準，甚至使用村莊基金會。
門上的量杯和勺子測量調料。因為每種蔬菜和調味品按照標準可以生產的菜肴數量都有壹個預先設定的理論值，我們只需要每天將實際值與理論值進行比較，就可以知道標準操作的程度。為了保證原材料的標準，農村基地還特別註重供應商網絡的選擇，壹般以招標的形式，在網上發布自己的要求和標準，然後篩選出合格的供應商。目前，他們已經與新世紀和重慶建立了強大的分銷網絡。同時，農村基地還引入了統壹的IT平臺。在IT系統的支持和信息系統的“標準”下，每壹種原材料在入庫時都必須同時輸入系統，每壹筆銷售也通過系統進行，這確保了準確性，使管理和標準化更容易上壹個臺階，有效消除了餐飲企業最擔心的“泄漏”現象，降低了開店風險。為了及時了解消費者的反饋，香村記還在網上設立了論壇供大家發表評論，還有專門為發表評論設立的獎項。這樣，所有消費者都將被動員起來，成為企業產品和服務的監督者和改革者，而這樣的意見將反饋給產品研發部門和管理部門，形成良性互動。
小心航行千年。
即使在市場的好評中，農村基地的連鎖步伐依然十分謹慎。11 40多家餐廳的速度只能用慢來形容。而這在全國各地掀起的加盟連鎖熱潮中尤為搶眼。事實上，正是在目睹了連鎖圈圈錢潮的悲喜之後，李紅才對自己的擴張之路有了冷靜的認識。“許多公司希望高速發展並加入進來，希望壹下子風靡全國。事實上，這是非常危險的。速度必須與妳自己的駕駛能力保持平衡，這就像開車壹樣。沒有兩者之間的協調，妳只能很快發生車禍。”中式快餐不是高科技行業，也是低門檻行業。其發展的核心在於品牌的積累和人才的塑造。顯然，這不是壹蹴而就的成功。正是有了這樣的經驗，農村基地堅持不加盟自己擴張，只采取直營和合資連鎖發展的方式。對於合資公司，鄉村基金會只要求其占30%的股份，鄉村基金會出資70%並負責管理。合資企業只相當於投資者的角色，共同分享利潤。這主要是為了保證管理的有效性。另壹方面，由於農村基金會的標準化已經非常透明，投資回收期保證在兩年內，並且聯營公司也非常實際。與合資公司壹樣，農村基地的內部管理也不斷加強。農村基地是員工人數最多的企業，壹般管理骨幹持有壹家或幾家餐廳的股份，因此其凝聚力也有保證。有壹件事可以解釋農村基地低調謹慎的個性:在紅杉資本投資農村基地之前，另壹位風險投資人與李紅進行了詳細交談。他們希望投入資本然後借殼上市，然後通過包裝業務業績拉動二級市場的股價然後獲利退出。但是，這樣的運營思路肯定會給農村基地的管理帶來壓力。如果業績達不到投資者的心理預期，結果可想而知。面對誘惑，李紅選擇了放棄，就像他當初拒絕加盟連鎖壹樣。在她看來，壹個企業的持續穩健發展才是最重要的。“我們是壹家百年老店，而不是壹顆劃過天空的閃爍流星。”她清楚地意識到自己與肯德基和麥當勞的差距，在品牌影響力和產業化水平方面仍遠遠落後，而依靠資本養肥的企業往往是短命的。解讀:規模是壹把雙刃劍。很多企業只看到了規模的好處，卻沒有看到規模的壞處，尤其是對於連鎖行業。過去中式快餐失敗的原因主要有三個:壹是工業化生產程度不高；二是產品標準化問題沒有解決；三是管理模式不成熟。其中，工業化程度和標準化程度是制約中國餐飲規模化發展的最大問題，二者相輔相成。經過長時間的積累，洋快餐的整個產業鏈已經成熟。此時擴張的規模往往相對較小，許多中國企業的大躍進式發展往往忽視了自身與行業環境和內部管理的協調。在此背景下，規模擴張伴隨著相當大的風險。壹旦妳不能越過臨界點，它往往會成為壹個英雄的海灘波浪。
企業其實是在做文化。
即使有風險投資的註入，李紅對農村基地的發展仍持謹慎樂觀態度。引入外資後，李紅的第壹個舉措是回購合資餐廳的股份，並決定今後只做直銷，進壹步加強控制。用李紅自己的話來說，這就是:“我們必須確保農村基地永遠不會變味！”對於速度，李紅首先考慮質量和控制。雖然資本對企業有壹定的要求，但她仍然把穩定放在第壹位。在鄉村基地的未來規劃中，走出重慶只是第壹步，全國布局成為未來的重點——“計劃2008年開業15家餐廳，2009年開業20家，2010家。事實上，她深刻理解快餐的本質。產品只是競爭的基礎，但絕對不是競爭的制高點，因為快餐不是單純滿足人們口腹之欲的餐食，更是凝結企業文化的載體。就像服裝壹樣，不同品牌所承載的文化內涵導致了市場競爭的高低。麥當勞的“我喜歡”和肯德基的“和肯德基在壹起，生活很美好”的口號聽起來有些神秘，但投射在消費者心中的是壹種愉快而真實的感覺。人們購物累了，就會去麥當勞和肯德基坐幾分鐘，因為這是壹個享受休閑的好地方。在堅實的基礎上競爭是農村基礎的步伐。對於行業的定義，李紅也有了新的思考:“我理解的餐飲業應該屬於時尚行業！新發展起來的農村基金會在這方面的積累很少。“這是李紅的思考和她的探索。事實上，近年來，農村基地壹直在不斷彌補這壹不足。村基金會將根據不同的節日安排餐廳的氛圍，工作人員的著裝也會發生變化，餐盤上的紙墊內容也會定期更換，並不斷加強與消費者的溝通。網上曾經有壹位父親這樣記錄了村基地的經歷:“我12歲的女兒原本喜歡麥當勞和肯德基等洋快餐，但在我品嘗了CSC後，她被壹頓美食和盤子裏的壹段笑話和軼事所誘惑。節假日裏，最大的快樂就是去CSC治牙疼。11歲時，生日會在CSC舉行，在孩子們的歡聲笑語中，CSC的文化滲透到孩子們的心中。“當人們有感情時，他們會成為朋友，所以他們互相關心；同樣，當服務行業與客戶建立了感情，就會有“忠誠度”。沃爾瑪將留出供兒童玩耍的開放空間，肯德基將大力打造兒童樂園，這些都是為了增強與消費者的情感交流，而農村基地正在努力追趕。如果說品牌是投射到外部的企業文化，那麽企業的組織氛圍就是內部品牌的光芒。”如果壹個團隊的氛圍不健康，壹個員工的內心不快樂，他又怎麽能把快樂傳遞給消費者呢？“李紅是這樣理解文化的投射關系的。事實上，經過11年的積累，農村基金會壹直在沿著這條道路前進。在采訪中，我們看到，香村記是這樣表述企業宗旨的:“香村記旨在提供快速服務餐廳的最佳體驗，同時給予員工關懷的家庭歸屬感，使所有員工都能成長和發展。““人”、“客戶”和“組織增長”是中國鄉村基金會實現其願景的三大戰略，而人是鄉村基金會最重要的資產，鄉村基金會的產品通過人傳遞給客戶，因此鄉村基金會決心成為壹家以人為本的企業。在鄉村基地，妳可以隨時感受到這種人文文化的魅力:鄉村基地是使用農民工最多的餐飲企業，其中90%是農民工，並為員工提供滿意的待遇。就洗碗工而言，他們的月收入不會低於65，438+0，200元，並且是沒有員工要求的主動申請養老保險的企業。所有員工按規定繳納的養老保險進入成本，並為從未享受過公有制的90%的農民工。甚至在引入風險投資的決定中，李紅更深層次地考慮了員工的利益:“我們沒有主動找風險投資，但他們說服了我。最重要的原因是我們可以通過上市解決管理團隊的後顧之憂。”正是因為領導人物的這種胸懷，農村基地走過了壹個又壹個險灘，李紅也從員工的熱情中看到了未來的希望。“在10周年慶典上，我看到了壹場由四家商店聯合表演的舞龍表演，而他們只是利用休息時間在工地上排練，用廢棄的米袋作為道具。得知這壹切後，我的內心充滿了感動。”而這種發自內心的熱情和忠誠正是壹個企業持續發展的核心。“好的企業壹眼就能看出來。”村基也是如此。在這裏，妳可以從他們的每壹位員工身上感受到這種文化的力量，他們的光芒不僅感染了消費者，也感染了風險投資家。今年5月初，紅杉和海納資本的負責人去重慶的農村基地吃飯，被他們的客戶排隊吃飯的場景所感動。當時，他們尋找農村基地的負責人，但沒有找到。幾個月後，雙方偶然取得了聯系。沒想到的是，兩大投資方的負責人恰好都在重慶，所以短短半年時間雙方就“壹見鐘情”了。“踩了就跑”是聯想集團董事局主席柳傳誌的座右銘。這壹規律不僅適用於聯想這樣的老牌企業，也適用於rural base這樣犀利而充滿活力的新興企業。