第壹階段（1954年－1970年）：奠定發展宗旨。1954年， Leonard Miller 投資壹萬美金建立F&R Builders ，在邁阿密開始進入建築行業，專建家居住宅。1969開始發展並管理商業建築和多單元住宅。1970年，公司正式更名為Lennar Corp。
在這壹階段，公司奠定了發展宗旨：建造更好的房屋，讓Lennar的客戶可以珍愛終生；Lennar在建設更好的公司——因為Lennar關註“更加好”；Lennar不會混淆繁榮和活躍的差別，也不會混淆大小和品質的差別。
第二階段（1971年－1983年）：上市，地域擴張。1971年，Lennar公司在紐約證交所上市。1972年，進入亞利桑那州市場，開始成為全國性公司。
Lennar 公司在第壹、第二階段的發展脈絡與Pulte Homes公司如出壹轍。首先是抓住了1950年代美國戰後重建過程中房地產市場快速增長的機會；然後面對1960年代房地產過熱導致的市場低潮，開始跨地域發展；接著在1970年代上市，融入市場資金，開始進行新壹輪的規模擴張之路。
第三階段（1984年-1995年）：從金融服務到 “有機多元化”。金融服務方面，1984年，Lennar公司借美國政府放寬房地產金融政策之機，建立Universal American Mortgage Company，提供住房抵押貸款服務。至今，Lennar公司已擁有6個房地產金融服務機構，負責不同的房地產金融服務業務：住房抵押貸款發放和管理；房地產金融保險服務；通信和保安監控技術服務，同時提供物業保安服務；房產和財產保險服務；在Pacific Northwest提供貸款；指定的證券中間商業務。
進入1990年代，Lennar公司進壹步提出“有機多元化”發展戰略，力圖打造綜合服務能力，尤其是通過不斷地完善、拓展金融服務以支持公司的規模擴張。通過合資、並購、自建等形式，Lennar公司在貸款和不動產抵押的商業運營方面建立了競爭優勢。在1997年，Miller 成立了LNR不動產管理公司，管理超過90個生活社區、12個購物中心、大約25個辦公大樓、5個工業地產、9個賓館，以及超過2.2百萬平房英尺的工業區。
房地產金融和相關服務不僅降低了消費者購房的門檻，更重要的是，Lennar公司通過對業務結構的有機改造，逐步打造了所謂“壹站式”購買服務能力，讓消費者獲得了更好更快的購買體驗。
第四階段（1996年-2000年）：並購、標準化改造和規模擴張。1990年代中期，Lennar公司開始展開頻繁的並購活動。從1996年到2003年，Lennar公司並購了19家公司，其中2000年並購US Home，讓公司的規模翻了壹倍。
Lennar 公司的並購策略體現出管理驅動型的特征。壹方面通過經營模式的規模化復制，對並購對象進行標準化的改造。另壹方面，也通過並購加強自身的管理能力。例如，在並購US Homes公司之後，該公司的CEO成為Lennar的COO，借助該公司經驗，Lennar公司加強了生產運營管理能力。
2000 年以後，行業整合的市場趨勢進壹步明朗，Lennar公司通過不斷打造自己的核心競爭能力，繼續實施以並購為核心的規模化擴張戰略。到2001年，公司建造的住房數超過50萬套。公司的銷售額從1992年的4.27億直線上升到2003年的89.08億美元。
Lennar公司企業文化