大多數國內商業銀行在2005年後才正式成立投資銀行部，投資銀行業務仍處於起步和探索階段。雖然各家銀行都比較重視這種輕資本、綜合貢獻高的新興業務，但對於未來能發展到什麽程度，並沒有非常明確的目標和規劃。從國際經驗來看，不同銀行對投行業務的定位差異很大，導致投行收入占集團營業收入的比重差異很大。對於壹些銀行來說，投行業務是其戰略發展的重要支撐，堪稱“三分之壹”甚至“半壁江山”；而其他銀行自始至終將傳統商業銀行業務作為支柱業務，將投行業務作為有益補充，發展也局限在適度範圍內。
高比例模式的代表:瑞士瑞信銀行集團
瑞士瑞信銀行集團自1856成立以來，已成為全球第五大財團，是壹家從事個人金融、企業金融、養老、保險的綜合金融服務提供商。近年來，瑞士瑞信銀行不遺余力地推動“以客戶為中心”和“資本效率”(資本
高效)的發展戰略，強調“聚焦具有競爭優勢的業務和在新監管環境下能夠獲得可觀資本回報的領域”，逐步聚焦“投資銀行”和“私人銀行與財富管理”領域。因此，投資銀行業務收入占整個集團收入的比例與日俱增。
2006?2011期間，瑞士瑞信銀行集團將旗下所有業務整合為私人銀行部、資產管理部、投資銀行部三大事業部。其中，投資銀行部在整個集團中的地位極其突出。2009年以前，投行、私人銀行、資產管理對集團收入的貢獻比例通常為40∶40∶20；2009年，三個部門的貢獻比例變為50∶40∶10。
2012，10年6月，為了加強業務聚焦，瑞士瑞信銀行進壹步將原來的三大事業部(私人銀行部、資產管理部、投資銀行部)合並為兩大事業部(私人銀行與財富管理部、投資銀行部)，投資銀行部的重要性和架構基本不受影響。2012年，投資銀行部對集團收入的貢獻比例進壹步上升至53.2%。2013年，受歐美金融市場波動影響，瑞士瑞信銀行投行業務收入貢獻率有所下降，但仍維持在49.8%的較高水平。
有限比例模式的代表:富國銀行
2013年7月，富國銀行成為全球市值最大的商業銀行。不僅如此，富國銀行的盈利能力長期處於美國行業領先水平。根據瑞銀證券的統計，除了金融危機和並購時期，富國銀行的ROA(總資產收益率)和ROE(凈資產收益率)歷年都保持在1%和15%以上，5年、10年和20年的平均值都遠超行業平均水平。
富國銀行業績穩定的重要原因在於，與瑞士瑞信銀行、摩根大通、花旗銀行以投資銀行為核心，大力拓展證券經紀和M&A業務的策略不同，富國銀行選擇了壹條獨特的發展道路，即堅守傳統商業銀行的核心地位，堅持以“社區銀行+小微貸款+交叉銷售”為最根本的業務和盈利模式。2000年以來，通過渠道下沈和成本控制，以零售業務為主的社區銀行收入在全集團保持在50%以上，有些年份甚至高達70%。
這樣，在“零售銀行”為主體的戰略定位下，富國銀行的投行業務所占比重相對有限。2013年，富國銀行三大業務線中，社區銀行凈收入為127億美元，比2012年增長2.4個百分點。批發銀行業務凈收入為865，438+0億美元(其中，投資銀行凈收入為654，38+0.75億美元，占集團收入的8.0%)；理財業務凈收入為6543.8+07億美元(見圖654.38+0)。
這充分體現了富國銀行對投行的基本態度:投資投行而不是投資銀行，投行的目標是服務現有客戶。目前，富國銀行是美國六大銀行中對交易收入依賴度最低的銀行。其投行業務收入主要來自相對傳統和穩健的投行業務，如債券和股票承銷、銀團貸款、財務顧問等。它盡量避免提供高杠桿的金融衍生品業務，不參與CDO(債務抵押債券)市場或表外SIV(結構化投資工具)市場，因此保持著更加謹慎的風險控制意識。
商業運營模式比較
目前，國內大部分銀行相對重視個人投行業務的發展和創新，產品和服務碎片化、碎片化現象較為突出。從國內外先進銀行的發展經驗來看，既能為客戶提供更有針對性的增值服務，又能以客戶為中心，深入分析客戶個性化需求，或適當分層投行業務，或著力打造品牌業務，或為客戶量身定制壹站式、全方位解決方案，整合銀行業務資源，探索全方位的增收渠道。