我請壹個手舉的最高的學員來回答，為什麽認為自己是“主動營銷”，而非“被動營銷”。他的回答很有代表性：因為我會主動去尋找各種渠道，建立鏈接，抓住關鍵人，主動的推薦我行產品和服務，而且主動做好客情的維護……，在場的學員紛紛點頭，表示認同。
而我卻直接潑了壹盆冷水：這真算不上是“主動營銷”——第壹，不是主動聯系客戶就是主動營銷；第二，妳做的那些動作，只算是銷售，而算不上是營銷。
怎樣理解“主動營銷”呢？簡單的拆文解字，可以理解為妳要“主動”，同時是在做“營銷”：
主動應該是態度和認識層面的，尤其是在銀行業競爭越發激烈，技術和服務模式更新速度驚人的當下，我們對於“主動”標準和要求的理解，已經不能停留在十幾年前的水平上：
本世紀初，銀行只要有網點在，客戶會主動找妳來存款，貸款，這屬於“人找貨”的階段。而隨著商業銀行發展的黃金期和紅利期漸漸落幕，就需要我們主動去找客戶來存款和貸款，開始向“貨找人”的階段轉型，銀行的角色，也由原來的“坐商”，變成了“行商”。
但這明顯還不夠！因為在大趨勢下，不是只有妳壹家銀行走出去了，哪個重點客戶不是被多家銀行盯著纏著，妳要做的是還要更往前壹步：
壹、“主動”體現在對客戶需求理解的轉變上
我們過去與客戶的溝通場景是：建立鏈接後，維護好關系，告訴客戶，需要什麽理財產品或者貸款，可以隨時來找我，重點還是在關系維護上。
而主動營銷需要的並不僅僅是等，或問客戶的需求是什麽，而更應該是比客戶更知道，他應該需要什麽，然後整合自己的產品和活動，將客戶應該有，但客戶自己不知道的需求激發出來，從而增加轉化的概率。
正如喬布斯所說的那樣：消費者有時候自己也不知道自己想要什麽。具有主動營銷思維和能力的人，是善於創造客戶需求的。
二、“主動”，體現在對於“流量”理解的轉變上
無論屬於哪個行業，當下的營銷資源，大部分都投放在“流量”的爭奪上，但壹個不爭的事實是，不管線上還是線下，流量成本越來越高，如果單純把流量的管理理解為“引流”，已經無法最大限度的發揮出流量的作用：
要把原來的“流量”爭奪，變為“流量”運營：
即1個客戶，背後是N個流量：
引流獲得1個客戶，實際上帶來的是N個流量：與客戶的每壹次互動，每壹次交付，都是壹個流量：
獲得的壹個客戶，即使不能形成交易，變成我的用戶，也同樣具有流量價值：也許他會成為我的渠道、我的MGM，甚至他對我們產品和服務的反饋信息，都是有價值的流量。
所以，流量運營，是將原來簡單的將客戶定位為使用我們產品的用戶，到深挖每壹個客戶背後的資源和信息，做精、作深客戶，充分發揮每壹個客戶的價值。
三、“主動”體現在從過去“渠道經營”到“全面客戶運營”的轉變上
過去的營銷，更多是把資源投放在怎樣拓展各種渠道的獲客上。誠然，做大客戶基數是提升業績的重要條件，而獲客之後卻往往缺乏持續相應的動作支撐，如何通過產品和活動，盤活已建立鏈接的客戶資源，並維護好客戶關系，防止客戶流失，需要壹整套連續而有計劃的動作支撐，才能做到由過去單純的“渠道經營”，到“全面客戶運營”的轉變；形成壹套標準化的獲客——活客——鎖客的打法，提高客戶的轉化率和復購率。
壹、流量：運營七階用戶，從公海打魚，到私域養魚
我們的營銷資源，已經不簡單只是從公海中去爭奪流量，而是怎樣將公海中獲取到私域中的流量經營好，著名的“增長黑客”理論中，將客戶在與商家交互過程中的行為路徑提煉成壹個大名鼎鼎的AARRR模型：AARRR是Acquisition、Activation、Retention、Revenue、Refer這五個單詞的首字母縮寫，分別對應客戶生命周期中的5個重要環節——拉新、留存、活躍、變現、推薦。
而針對上述動作，可以把客戶分為七個階段精細化運營：畫像客戶、觸達客戶、興趣客戶、需求客戶、成交客戶、復購客戶、超級客戶。客戶運營要做的，就不僅是擴大客戶的基數，更主要的是怎樣將客戶分級的轉化率提升。
二、內容：深耕五類內容，從聚焦栽樹，到持續種草
過去我們與客戶的接觸點，單純是以產品和服務作為載體，但是在當下的服務致勝，以及數字化時代下，客戶對妳的感知更加立體，與客戶的鏈接主要體現在交互、交易以及交付上：
交互：客戶通過線上或線下各種渠道和方式，即使未與妳發生交易關系，也對妳有所感知和了解，這種感知和了解，直接決定了客戶對妳品牌和產品的認知度和信任度，從而影響其成交決策。
交易：交易的核心在於產品、價格與服務，妳能夠給客戶提供的價值，是客戶與妳建立本質鏈接的基礎，這就在於營銷人員怎樣進行有效的價值傳遞。
交付：客戶購買產品後的服務體驗，這決定了客戶是否會進行復購、聯購，甚至是為妳推薦其他客戶。
所以，為了做好客戶在交互、交易、交付各個環節的良好體驗，營銷必須做好內容的規劃，而不簡單只是產品的規劃，內容規劃包括：產品內容、活動內容、媒體內容、品類內容、品牌內容的整體規劃。需要營銷持續更新和結合客戶的實際情況不停的調整。
三、場景：盤活三維場景，從單點接觸，到立體幹預
內容作為與客戶交互、交易和交付的載體，需要在特定的場景下實施。由於客戶的選擇越來越多，渠道也越來越廣，方式也越來越多樣化，怎樣設置與客戶的互動方式，打造立體的場景，增加與客戶的粘性：
從渠道角度，可以分為線上線下維度：即怎樣利用線上和線下各種渠道組合，搭建與和客戶的互動場景；
從頻次角度，可以分為高頻低頻維度：哪些活動是高頻次持續與客戶建立聯系的，哪些是根據熱點場景，階段性或周期性的活動，做到立體幹預；
從成交角度，可以分為種草帶貨維度：哪些活動是加強與客戶的鏈接，哪些活動是直接促成交易，做好活動組合，實現客戶粘性與成交額的轉化。
舉個“主動營銷”的例子：
某客戶經理在維護壹個商會渠道時，截然不同的兩種做法：
按照我們所定義的“被動營銷”的做法是：該客戶經理主動聯系到商會的會長，並通過關鍵人認識了商會中的大量成員，適時的介紹我行的產品和服務，等待業務機會。
而按照“主動營銷”的做法，該客戶經理要做的除了與關鍵人建立有效鏈接後，更主要是是做好後面的幾個動作：
壹、深度的背景調研
建立渠道鏈接後，首要任務是結構化的了解渠道的詳細信息，深度的調研越細致、掌握的信息越多越好：包括該渠道的成員結構、資產與理財狀況、已有的同業對手介入情況、舉辦過哪些社群活動及效果等等，以便為後續植入產品服務以及有針對性的營銷活動做好前期準備。
二、結合該渠道主動規劃產品
結合深度的背景調研，有針對性的搭配可以打入該渠道的產品及服務組合，在產品規劃方面，可以綜合考慮產品角色的劃分：哪些作為引流品，哪些作為爆品，哪些作為主推利潤品，同時，結合“客群場景”、“熱點場景”、“產品場景”系統的做好產品規劃：比如針對疫情期間的“熱點場景”，針對老年人的“客群場景”，開發出有針對性的“產品場景”——醫保定制存款產品。
很多商業銀行產品靈活性未必夠高，但怎樣利用現有產品做好解決某壹客群，某壹需求的綜合產品服務包，也是充分考驗客戶經理營銷能力的壹個重要方面。
三、策劃實現產品轉化的活動
有了產品規劃，接下來就是如何通過特定的場景，將客戶集中在壹起，通過制造交互場景，創造交易和交付的機會，在客戶邀約方面，完全可以嘗試高效的異業聯盟，各種高端的圈子（像豪車車友會、高爾夫球協會等）其實都是不排斥與銀行壹起聯合搞活動，並相互分享客戶資源的，完全可以整合客戶資源與交付資源。
四、詳細分工，提高促成率
在活動現場與後續的成交環節，非常考驗客戶經理的團隊分工協作能力，除了各個環節準備到位之外，現場怎樣與更多的客戶由線索客戶轉化到“社交場景”，進壹步轉化到“交易場景”需要每壹環的交互做好銜接，後續適時的跟進與促單環節，也是進壹步提高轉化率的關鍵。
五、後續持續跟進反饋
活動後，對客戶的持續跟進與反饋，也尤為重要，因為很多客戶雖然無法在現場實現成交，但如果後續沒有相應的持續跟進，就意味著客戶機會的徹底喪失，即使客戶最終未能實現成交，也要積極收集客戶的反饋，比如對產品及活動建議以及自身真實的需求，這些信息做好登記，也是後續進行再次營銷的寶貴財富。
六、做好復盤總結
每次活動後的復盤，尤為重要，這個環節能夠讓主動營銷的質量持續叠代和精進，這裏推薦我們在輔導多個項目用到的OGSM回顧工具：即先回顧O：object——我們做這次活動的目的是什麽；G：goal——我們做這次活動要實現哪些量化目標，我們的目標設置，是否有脫離我們的目的；S：strategy——我們為了達到目的，實現目標，采取了哪些策略，回顧壹下這些策略，分別能夠打幾分，哪些策略要發揚，哪些策略要調整；M：measurement——從“多快好省”四個維度，評估壹下我們此次活動的實際收益。
在通過OGSM進行回顧後，進行反思和總結，同時調整後續的策略。