當然，開發者之間合作的決定來自於各種原因。其中，規避資金風險、獲取優質土地、引進先進經驗、拓寬融資渠道是開發商最希望看到的效果。
萬科:2012預計80%~85%的項目聯合開發。
為應對宏觀經濟環境的變化，國家經濟工作的重心逐漸從保證經濟增長轉向管理通脹預期，貨幣政策也從適度寬松轉向穩健。2010四季度，央行兩次加息，20110二月，央行再次上調金融機構人民幣存貸款基準利率。而且監管層要求銀行加強住房貸款的風險管理，對房地產信托融資的管控也更加嚴格。據統計，2010年，國內貸款占比從2009年的19.8%下降到17.3%。此外，多個城市出臺商品房預售款監管方案，限制預售款使用。
“未來壹段時期，行業資金收緊將成為大勢所趨，這意味著企業必須加強資金管理，更加註重資金安全。另壹方面，企業也需要提高現有資源的使用效率，加強內生增長能力。”萬科表示，在如今的環境下，萬科特別註重自身的資金安全和資金利用率。
資金鏈就像供血的血液，土地出讓金的繳納往往是房企最“滴血”的時候。所以在拿地的時候，聯手同行拿走巨額土地，顯然可以分擔資金風險。
以萬科和五礦建設的合作為例。因為後者是央企，所以在嚴格的信貸政策下，地位優勢多少體現在獲得貸款上。與此同時，與五礦建設非主營房地產業務類似的國企，進入房地產行業較晚。由於缺乏經驗，在起步階段借助大型成熟的房地產企業提供品牌和技術支持也是非常有利的選擇。
把壹筆錢分散到多個項目，也是萬科在當今環境下降低風險的壹種方式。也就是說，在當前房企融資渠道收緊的環境下，要降低對信貸的依賴，同時要提高周轉率和市場占有率，也就是說，以前做壹個項目的資金等資源，現在分散到多個項目。
房地產咨詢機構同策在壹份報告中指出，“以萬科近期在北京、深圳、廣州、南京、天津、沈陽新增的7個項目為例，其中4個項目僅占權益的49%~50%。在合作過程中，萬科亮出了所有賺錢的招數，既整合了資源，降低了自身成本，分散了風險，又降低了對財務的依賴。萬科表示，預計到2012年，合作開發項目占總項目的比例將提升至80%~85%。”
萬科2010年報顯示，與萬科有合作關系的房企有數十家，如保利地產、中糧地產、AVIC地產、雲南城投、浙江杜南宋城等。
另壹方面，萬科在開發項目上的合作，對自身的快速發展起到了強大的推動作用。
萬科去年創造的10865438+6億元銷售額，有相當壹部分來自合作開發。根據萬科提供的數據，2010年，萬科聯合開發的項目占全部項目的80%。
這是壹個相當高的比例，但是萬科並沒有披露10865438+6億元銷售額中屬於萬科的權益數字。萬科集團總裁郁亮只是說:“萬科的銷售包括萬科的買賣，或者萬科的LOGO，有些項目交給別人去交易。”
但可以肯定的是，M&A和代建大膽大規模的合作開發模式，對萬科快速擴大市場份額起到了重要作用。按銷售金額計算，去年萬科在全國的市場份額為2.06%，比2009年提高了0.62個百分點。
保利:聯手招商地產搶占優質土地。
房企結婚有不同的原因。比如對於保利來說，它擔心的是，目前和未來獲取優質土地是壹件很頭疼的事情。
隨著房地產市場的不斷發展和規範，房地產行業的集中度逐漸提高，很多行業外的大企業也大量涉足房地產行業，導致行業競爭日益激烈，尤其是土地市場。
讓保利深有感觸的是，在核心區獲得優質地產項目越來越難，其擔心也確實有根據。觀察去年11到今年2月保利進行的壹系列拿地新聞可以發現，保利拿地的土地中，城市中心區的土地很少。
由於土地資源是維持壹定開發規模的必備資本，如何以合理的成本獲得開發所必需的土地，提高公司項目儲備的含金量和分配合理性，成為保利面臨的壹大挑戰。
在這樣的情況下，保利通過合作開發、收購兼並、壹級開發、參與舊城改造，獲得了大量優質項目資源。
其最近壹次與某強手合資是在去年6月，11。保利全資子公司廣州金地房地產開發有限公司、招商地產通過掛牌方式取得廈門集美新城地塊。城市地塊土地用途為城市住宅兼容批發零售用地，成交總價101220萬元，保利承擔50%的地價。
從保利地產的年報來看，與其合作的大型房企有萬科、財富地產等。
金地:大力開展基於項目層面的股權合作。
在房地產金融領域壹直勇於探索的金地，更願意從另壹個角度把強強聯合的手段理解為壹種變相的融資方式。
金地在發展多元化融資渠道方面壹直處於領先地位。2010年，公司繼續保持這樣的節奏，在整體信貸緊縮環境下，實現新增銀行貸款75億元。此外，金地表示，2010年，公司積極深化與瑞銀、平安信托等合作夥伴的戰略合作關系，在沈陽、武漢、深圳等多個項目開展合作。除了提供充足的資金保證，股權合作還使許多項目得以進行。
“在融資方面，在國內資本市場緊張的情況下，金地將繼續為多元化公司探索融資渠道，大力開展基於項目層面的股權合作。”金帝說。
去年，金地采納了壹長串股權合作項目。2010 65438+10月8日，公司與瑞銀合作完成房地產基金首次募集；2010年5月11，參與煙臺中農大學項目股權合作；2010年6月23日與榮耀商貿有限公司合作收購並與永恒聯合發展有限公司合作開發大連(2010)-18地塊；2010 8月13，與外高橋合作開發項目；2010 10 9、批準武漢四新項目合作方案等。
在拿地策略上，金地通過合作降低拿地成本，從而降低投資風險。另壹方面，金地在拿地標的選擇上也有自己的風險規避考慮。
以收購煙臺中農大學51%和珠海香洲美華華北項目為例，國信證券房地產行業分析師曲瑞明認為，金地在這兩個地塊的總投資較低，占用資金少，單價不高。煙臺項目樓面價僅為1.876元/平方米，利潤空間較大。此外，兩個項目的建築面積約為65438+萬平方米，是典型的短期快周轉項目，周轉率高，可以快速開發和回籠資金。因此，這兩個項目應該能夠實現較高的投資回報，風險也在可控範圍內。
合作的基礎:建立項目公司，避免摩擦
聯合拿地後，房地產企業進入聯合開發階段，往往會產生壹些摩擦。
多家房企聯合摘牌的土地，在開發過程中可能會相互制約。比如其中壹個資金不到位或者開工時間比較晚，就會對其他房企產生影響，因為這個地塊是發建設用地規劃許可證的，也就是只能辦理壹塊地，所以慢的開發商會拖累其他開發商的進度。
其他沖突也可能發生在項目定位和財務制度上。因此，由合作方共同成立具有壹定開發資質的項目公司來開發項目是最佳選擇。當然，前期沒有聯合拿地的雙方合作也很常見。壹方擁有土地資源，另壹方後來介入項目公司，這種情況並不少見。
合作方式:明確經營者和投資者，權責明確。
當壹個項目公司的投資人越多，摩擦就會越頻繁，越明顯。這時候把每個投資人分成運營方和投資方兩個團隊，權責明確，會更有利於項目的發展。
房企之間的強強聯合是2005年的壹波。
事實上，作為周期性波動的房地產行業，強強聯手的浪潮在多年前就已經上演。2005年，房地產行業也面臨著壹系列的調控措施。“央行調息”、“國八條”、“七部委意見”等政策的出臺和實施，讓當時的開發商如臨寒冬，政策導致的土地緊張、資金鏈緊張、銷售不振，讓開發商們紛紛出謀劃策，結盟共渡難關。
困難時期，實力差的房企被更有實力的同行兼並，股權轉讓交易集中。與此同時，大房企也在如火如荼地通過強強聯合來實現優勢互補或增強實力。
在2005年廣州的壹次土地拍賣上，7幅地塊中的6幅被R&F地產集團、保利集團、珠江地產三家實力雄厚的品牌房企“瓜分”，其中R&F地產集團以7.7億元獨占珠江新城4幅地塊。像這樣的例子在當年數不勝數。
在過去的壹年多時間裏，房地產行業與2005年類似，再次經歷了波動周期中的低谷，似乎見證了行業正在重演過去的歷史。