逆向思維
美國壹家規模較小、經營內容與其他競爭對手雷同的銀行，盡管內部人員從上到下工作都很努力，但整體經營情況卻很是壹般。壹次該銀行在其汽車貸款業務中，發現了壹個因為內部流程改變而產生的壹項競爭優勢——即以24小時完成現在競爭對手48小時才能完成的汽車貸款手續。在競爭激烈的美國銀行業，用對手壹半的時間就完成壹筆汽車貸款業務，真是壹項很具有競爭力的優勢。但從長遠看，這項通過改變內部流程而產生的優勢，很容易被競爭者所模仿。銀行負責人受這項戰術優勢的啟發，開始實施以縮短時間為目標的戰略整合，公司通過對設備、流程、人員等眾多元素的整合，使公司成為了美國信貸速度最快的銀行。由壹項流程戰術而產生的對公司戰略整合，不僅使這個銀行成為美國國內眾多銀行中獨具特色的銀行，而且也使公司進入了美國贏利能力最佳的銀行名單中。
以上案例是壹個典型的逆向營銷案例，即把銀行的某項不能長期保持的業務流程速度優勢，轉化為公司的經營特色和優勢，將戰術優勢轉化為戰略目標。在國內，大多數公司是先制定公司的長期戰略目標，而後在實施階段性的戰術，這樣做常常會因為具體情況的變化而導致戰略目標無法實現，而且戰略也會因為某壹階段戰術上的慘敗而變得不具有指導價值。這樣的例子很多，如秦池因為廣告上的戰術失誤而導致公司慘敗、三株因為壹次處理壹個用戶戰術上的失誤而導致崩潰、中山小霸王因為內部人員溝通戰術上的失敗而壹蹶不振，香雪海品牌使用時間上的失誤，導致公司面臨倒閉，最後不得不以100多萬的低價賣掉這個曾經揚名國內的品牌。
限制供應
物以希為貴，緊俏的東西總是容易受到消費者的追捧。抑制供應正是迎合消費者的這種心理。其優點主要有三：壹是可以使商品在消費者眼裏更有吸引力，從而使潛在需求上升，使企業能夠獲得整個市場上較大的份額；二是商品的短缺可能成為人們關註的新聞焦點，能給公司樹立良好的形象，進而創造更大的市場；三是等待短缺產品時，顧客可能會購買公司其它滯銷的替代產品。當然，采用這種方法的風險也很大，它可能非但不能創造市場反而會縮小或失去市場。因而采用此策略必須謹慎，要做好市場調查，最好用於質量較好或某種流行的產品。日本以經營電子遊戲卡而著名的任天堂公司在其遊戲卡銷售達到高潮時，曾采用限制供應的辦法，造成壹時缺貨的現象，最典型的是其在1988年聖誕前夕，零售商定了11億張遊戲卡，而任天堂公司僅提供3.3億張，有趣的是，這種短缺創造了更多的消費需求，公司也因此而獲得了上述諸多好處，並鞏固和創造了更多的遊戲卡銷售市場，不到幾年，其年銷售額已達50億美元，被稱為“任天堂奇跡”。
故弄神秘
好奇是人類的天性，另類營銷就是充分利用了人類這壹特點來達到營銷的目的。《哈利·波特》熱賣讓所有電影迷們難以忘懷。故事情節的神秘、離奇與曲折與好萊塢式高超的制片藝術固然是賣座的壹大原因，然而，發行商們老練的另類營銷藝術也是它成功的壹大原因。在《哈利·波特》發行之前，發行商把這個關於壹個可愛又有神奇力量的小巫師的故事捂得嚴嚴實實。在《哈利·波特》書本發行前兩個星期，發行商才把書的價格與頁碼數公布於眾。外文譯本被禁止，原因就在於害怕在翻譯過程中，泄露故事情節。分銷商要取得《哈利·波特》銷售權力就必須與發行商簽訂壹個保密協議，不準偷看。少數幸運的分銷商只能在2000年7月8日的“哈利·波特”日，到壹個上了鎖的小屋子裏看壹段剪輯版。而且，更折磨那些急欲得到它的讀者的是，幾本預先準備好的《哈利·波特》在西弗吉利亞內地壹個不知名的沃爾瑪店“很不小心”賣出去。發行商做得更絕的是，他們在公***媒介上宣稱，《哈利·波特》可能供不應求。壹石激起千層浪，消費者們都產生了害怕得不到《哈利·波特》的心理。等到書和影片正式發行時，被發行商折磨夠了的讀者瘋狂地搶購。
乾坤挪移
有則相聲段子這麽說：三名商人在路邊極力吸引顧客到自家的店裏來，左側商店率先在門前掛起“大拍賣”的廣告；右側的商店不甘示弱，門前也亮出了“大降價”的標語；只見中間的商店不慌不忙地“秀”出四個大字“入口在此”。無獨有偶，這種乾坤大挪移還真有類似的情形發生在美國。
壹九九五年，北卡羅萊納的夏洛特兩家電視臺WBTV和WSOC，慣常以摸彩對獎的手法提高收視率，吸引觀眾打開電視，看看自己的號碼有沒有中獎。不久，這兩家電視臺陷入不可避免的困境：送出去的獎金必須比對方高。此時，第三家電視臺WCNC采取了另壹種定位，沒有送任何獎金，只播出那兩家電視臺的中獎號碼，沒花壹分錢，收視率提高了83%。在這裏，WCNC避開了正面交鋒，利用敵手之力從中得到好處。
創造差異
1992年的中國化妝品的年銷售總額不足百億元。巨大的市場容量，較低的準入門檻，相對可觀的利潤，使化妝品行業成為各方投資高手追逐的熱門行業。索芙特就是在這樣壹個競爭十分激烈的形勢下沖入化妝品領域的。
當時的化妝品市場大部分都強調壹種精神感受，但真正把功能利益點落到實處的產品還很少，於是，索芙特看準了這壹市場，看準了競爭品牌的弱勢。索芙特的市場選擇有兩個要素：其壹是特殊利益需求者，其二是有購買能力者。這兩個市場對價格都不太敏感，它們更關註問題的解決。面對清晰的定位，索芙特更關註的是如何使消費者支付的價格達到最大利益化。1993年，針對當時的市場差異，索芙特率先開發了市場上還沒有見到甚至就根本沒有的香皂——索芙特海藻減肥香皂。SOFT海藻減肥香皂的誕生，率先實現了香皂的功能化，適應了消費者安全、方便的消費心理。1995年在中國市場形成規模優勢。這是來自市場終端差異化的成功。1997年，索芙特又推出了“木瓜白膚香皂”，大受歡迎。“木瓜”素有嶺南果王之稱。其蘊含的木瓜果酸、瓜蛋白酶具有良好的分解黑色素和去死皮的功能。“木瓜白膚香皂”受到了香港和兩廣消費者的歡迎。再次引領中國市場上的美膚護膚潮流。木瓜護膚成為各個品牌競相開發的領域。2000年，索芙特洗面奶開始全面進入市場，壹下子推出了“十大美女”洗面奶。索芙特從消費者的臉面需求入手，包括木瓜白膚、珍珠白膚、檸檬白膚、收縮毛孔、微粒護膚、蘆薈保濕、MG切豆、羊胎除皺、眼圈活膚、瘦臉等十個單品。“用洗臉的方式解決面子問題”，獨特的產品，使索芙特在市場上高歌猛進。2001年，索芙特洗面奶壹躍成為國產品牌銷量的第壹名。
索芙特的成功，是與其深入研究行業，深入研究競爭品牌分不開的。特別是在這壹思想指導下開發的系列產品，都做到了“人無我有”，從而迅速占領了市場。不僅如此，在品牌傳播上，索芙特也追求“人無我有”，比如1997年索芙特木瓜白膚香皂上市，以壹篇“天然木瓜，白膚新發現”文章形式發布，跳出了以往硬性廣告的局面，令消費者耳目壹新。
後發制人
華格利公司是日本最大的口香糖生產商，但該公司有壹段時間苦於自己在桂花香型的口香糖細分市場上不能與稱霸這個市場的“但尼”品牌相競爭，經過大量的市場調查和研究，他們發現“但尼”有二點不足，壹是清新氣息保留時間太短，二是口香糖體積不夠大。於是他們以“長”對“短”，以“大”對“小”，推出了針對“但尼”的大紅牌口香糖，很受消費者的歡迎，最終成為這個市場的領導品牌。在市場角逐中，許多企業家推崇“搶人之先”，“先發制人”。然而，先發固然易於制人，而後發則未必受制於人，並且可能制人。錄像技術是索尼公司最先發明的，該公司“貝塔馬克斯”錄像機在市場上十分走俏。而擅於“後發制人”的松下公司專門研究競爭對手的新產品，找出其不足加以改進制造出更先進的產品。在索尼技術的基礎上，松下公司推出功能更加完美、令消費者壹見傾心的樂聲和RCA兩個品牌的錄像機，壹經投入市場，迅速壓倒對方，贏取了半壁錄像機市場。
以新裝舊
如何讓舊的產品仍永保銷售佳績，聞名全球的聯合利華旗下產品立頓紅茶有妙招。由於茶包是以茶渣為內容物，壹向被地道的品茶族所排斥，為吸引臺灣消費者的青睞，壹九九七年聯合利華研發出三角立體茶包，內裝壹片片卷過的烏龍茶、文山茶或花茶，壹旦泡了開水，該立體茶包便會鼓脹起來，裏頭壹片片茶葉也舒展成原形，非常符合喜愛中國茶的臺灣人人口味，壹年便創下三億多的營業額，市場占有率超過50%，甚至搶走了老牌天仁茗茶的風采。
立頓采取變換產品造型的策略，力爭吸引喝茶壹族；香港大眾電信則略改廣告風格，更令人耳目壹新。大眾電信PHS在電視媒體上猛打“不在乎天長地久，只在乎能講多久”的廣告顯然是當時香港鐵達時表的廣告語“不在乎天長地久，只在乎曾經擁有”變化而來，以傳達PHS通訊費可講很久的訴求。影片中，請出瓊瑤小說裏的雨柔和慕涵，前半展現淒美浪漫的抗戰背景，後半跳躍成報告班長式的搞笑劇情，前後風格錯愕，正迎合時下年輕人跳躍性思考與不按牌理出牌的個性。
不管是立頓茶包還是大眾電信，都秉持“人有我優”的形式創新，在既存的產品和服務基礎加工改良。可知，欲對產品銷售有所變革以期待標新立異的效應，不壹定得研發新東西而棄老巢築新巢，憑著營銷創意以新瓶裝舊酒，也能鎖定特殊市場，規避死棋，開啟新局。
發現互補
通過發現產品的互補性進而想辦法把市場做大，而不是與競爭者爭奪現有的市場。20世紀60年代初，柯達公司意欲開辟膠卷市場，他們並不急於動手，因為他們深知要使新開發的膠卷能在市場上立竿見影，並非易事。於是他們采用發展互補品的辦法，在1963年開發大眾化相機，並宣布其它廠家可以仿制，壹時出現了自動相機熱。相機的暴增，給膠卷帶來廣闊的市場，柯達公司乘機迅速推出膠卷，壹時銷路遍及全球，“柯達”從此聲名鵲起，從而實現了創造膠卷市場的目標。利用互補品開拓市場的壹個典型的例子就是計算機的軟、硬件之間的關系。例如，Windows95在奔騰機上比在486上能發揮更大的效力。同樣的，奔騰芯片在Windows95的系統環境下運行比在Windows的低版本下更能體現其價值。因此兩者相互補充和相互促進，創造或放大了奔騰芯片和Windows95的市場。
蓄意欺騙
這裏所指的欺騙性不是法律意義上的欺騙，而是指企業可以利用某些手段故意戲弄顧客壹下，當然這種“欺騙”行為不能違犯法律。我國著名的策劃人葉茂中先生也曾有此類策劃。在為壹個名為“小雨點”品牌的飲料做咨詢時，他巧妙地運用“小雨點”這個名字在《北京青年報》、《北京晚報》等媒體上做了多則尋人廣告。許多人以為是在尋找壹位迷路的小孩子，於是紛紛提供線索，同時也激起各個媒體關註。當大家紛紛在為這位“兒童”擔憂時，“小雨點”知名度也得到極大的提高。
放大信息
2001年，中國廣告行業總收入已經達到112億美元，並且正以同比16％高速度增長。伴之而來的是信息量不斷膨脹，傳播的渠道很容易堵塞，企業所要傳播信息很難讓目標顧客聽到。在這種情況下，放大所欲傳播的信息是必要的。通過兩種方式可以達到這種效果：壹種是輕度侵犯性宣傳。如2000年4月22日，農夫山泉在公眾媒介上宣稱，經實驗證明純凈水對健康無益，“農夫山泉”從此不再生產純凈水，而只生產天然水。這壹說法經媒介披露後引起軒然大波，引來壹場農夫山泉與娃娃哈、樂百氏等同行的口水戰。在這場口水戰中，媒體不知為農夫山泉做了多少免費廣告。另壹種擴大信息傳播效應的好方法是制造轟動性事件。中國許多策劃人都擅長於此，也有許多成功的案例，如彩虹贊助的柯受良飛越黃河；九十年代，健力寶設立五萬元特等獎的有獎銷售都具備這樣的放大性。
情感滲透
“中國人，妳好了嗎？”——這是寶潔這些年來天天向我們發出的善意的問候，其情其景其意，頗像壹對恩愛夫妻的舉案齊眉。
“妳洗頭了嗎？”——我來幫妳洗。
“妳會洗頭嗎？”——我來教妳洗。
“妳洗得好嗎？”——我告訴妳怎樣洗得更好。
寶潔，就像壹位溫柔的妻子，依附在丈夫的身邊，不僅好言相勸，而且身體力行；不僅耳提面命，而且從善如流。
有著100多年歷史的寶潔公司，如今已經成為在中國市場占有量最大和最受中國老百姓喜愛的企業。寶潔成功的關鍵，是它能夠循循善誘地“教育”消費者。這個以“恩師”出現的企業，將健康的生活方式、全新的健康理念和可信的健康用品壹齊送給消費者的時候，人們先是懷著幾分敬意接受，繼而是十分虔誠地禮拜了。在壹日為師，終身為父的中國理念中，寶潔的品牌忠誠可謂是固若金湯了。
寶潔不僅教人們洗頭，還教中國的農民刷牙，在獲得經濟效益的同時，獲得的社會效益也是空前的，更是長遠的。因為，在這壹切努力的背後，是人們生活習慣的改變，是人們健康水平的提高，是整個社會的文明增長。
正因如此，當寶潔公司出錢出力聘來廣告明星為中國健康協會做“我天天洗頭，妳呢？”的大型廣告活動時，竟連自己公司的名字都沒有署上，做了壹回地地道道的“雷鋒叔叔”。此舉引起了業內外的“廣泛猜測”。最後，人們總結為，寶潔讓人們天天洗頭，那洗頭水當然費了，而寶潔是洗頭水最大的賣家，所以，最終獲利的還是寶潔，無利不起早嘛！
實際上，如今許多優秀企業的行為已經不能簡單地理解為營銷行為或者說不是壹般意義上的營銷行為。當壹個企業發展到壹定程度後，關註的不僅僅是投入與產出的比例，企業也不僅僅是創造價值的機器，它們更願意把自己定位為社會的壹個細胞，他們會在很多方面更大程度地發揮企業的社會作用，從而對整個社會的發展起到壹定的推動作用。與此同時，企業也會在這壹過程中得到前所未有的發展。寶潔非要做個“活雷鋒”，從另壹個角度講，就是把自己企業的利益與整個社會的利益放在壹起來考慮，企業在整個活動中掙得的不是利潤不是份額，而是壹種社會信譽。正所謂“大河有水小河滿，大河無水小河幹”。因此，它不允許也不需要誰記起它的名字。企業營銷做到這份上，應該說是進入到另類境界了。（作者系中***湖北省十堰市委黨校經濟學教授，經濟學部主任）
由於創業會對經濟社會發展產生巨大影響，* * *，教育機構和學術界都在探索影響創業意願的因素。以下是我為妳整理的，供妳參考，歡迎閱讀！
第1條
水產養殖總平面設計
水產養殖廠地形
發酵床養豬場建設:豬舍建設宜東西向，北向南，采光充分，通風良好，南北開闊，地勢高且幹燥，地面滲水性強，無汙染，距公路100米，水源幹凈，供電系