壹是產權制度改革初見成效
自吉林省農村信用社聯合社成立以來，產權制度改革壹直是各項改革的關鍵。經過多年努力，產權制度改革取得了顯著成效。壹是增資擴股，規範股本。堅持正確的籌資方向，實行權責對等，優化股權結構，保持股本穩定，推動產權制度進壹步改革。第二，做好統壹法人社團、合作銀行、商業銀行的組建工作。原公主嶺聯社改制為吉林公主嶺農村合作銀行，原延吉、龍井、圖們聯社成立延邊農村合作銀行。吉林九臺農村商業銀行已掛牌營業，長春聯合營業部改制為農村商業銀行已上報銀監會。雙陽、舒蘭等縣域合作社已經達到或接近農村商業銀行的標準。三是落實國家扶持政策，兌現專項票據。全省縣級機構專項票據基本兌付，兌付資金5016萬元，占票據發行總量的98.1%。四是制定三年扭虧目標，化解歷史包袱，努力達到建立商行的標準。截至2008年底，歷年虧損的48個縣級合作社中有43個完成了扭虧任務，三年累計虧損31.4億元，超額完成計劃2.5億元。
二、農村信用社產權制度存在的問題
完善的公司治理結構是現代企業正確決策、防止重大決策失誤的制度保障。在長期的發展過程中，農村信用社不斷努力實現法人治理結構的現代化，但在民主管理、股權分配、激勵監督等方面仍存在壹些問題。
(壹)農村信用社成員不是信用社的真正所有者。信用社股東在信用社的經營管理中不行使任何權利，不受法人約束，因此對信用社的經營風險不承擔任何責任，不是真正意義上的信用社所有者。由於產權不清、權責不清，沒有固定的產權監護人，治理結構缺乏有效的激勵約束機制，控制主體和客體缺乏動力。
(二)農村信用社的所有權與經營權不匹配。廣大股東雖然擁有農村信用社的大部分所有權，但由於股權分散、單股資本金額小，基本上失去了監督權、參與權、經營管理權、決策權等相應的授權。
(三)農村信用社“三會”流於形式。“三會”是:會員代表大會、董事會、監事會。首先，由於信用社成員代表對信用社經營管理的基本情況不甚了解，部分成員代表素質不高，缺乏參與信用社經營決策的能力，使得成員代表大會流於形式。其次，管理決策層的權力制約機制尚未完全建立。最後，監事會的監督作用沒有充分發揮，監事會的工作程序和制度保障沒有建立，沒有發揮應有的監督作用。
第三，農村信用社的產權制度改革
明晰農村信用社產權，應從完善法人治理結構、轉換經營機制、解決歷史財務負擔、營造誠信環境、明確改革目標、有利於防範風險等方面統籌考慮。主要目標是解決投資者到位問題，避免股權分散和股權虛假配售；解決董事會、監事會和管理層的設置問題，建立真正的公司治理結構。
(1)明晰產權關系。產權改革的最佳選擇是成立農村商業銀行。農村商業銀行模式下的農村信用社法人治理結構，是在平等自願的基礎上，將農村信用社的股權資本轉換為農村商業銀行的股權資本，通過募集股權資本，重建農村商業銀行的內部治理結構，由社會法人、系統內自然人和職工分別按壹定比例持股。農村信用社改革為農村商業銀行，可以實現所有權、經營權和監督權的分離。規範的股份制明晰了產權，強化了約束機制，利潤和風險由股東按出資比例分享和承擔，有效解決了農村信用社所有者真正缺位的問題。首先，要適當提高股權集中度。大股東要相對集中，單個法人5%，單個自然人2%，法人和自然人都要達到最大持股比例。二要引入戰略投資者，運作上市。堅持市場導向，加快推進省內和省間農村合作金融機構間的戰略合作、區域聯盟和兼並重組，開展業務合作和資本聯盟。鼓勵和支持境內外金融機構戰略投資農村信用社，拓寬機構資金來源，切實改善股權結構，使農村信用社真正成為自我約束、自我發展、自負盈虧、自擔風險的獨立市場主體，待時機成熟時運營上市。
(2)完善農村信用社法人治理結構。按照“各負其責、協調運行、有效制衡”的目標，改革“三會”制度，全面推行董事長、董事、監事“三長”制度。壹是通過有效形式完善和擴大股東權利，設立股東大會常務委員會，具體負責股東大會事務。定期召開股東大會，把權力還給股東，將農村信用社改革發展、高級管理人員晉升和撤銷等重大事項提交股東討論決定。其運行情況應向社會公布，充分吸收股東參與民主管理的好的意見和建議，並對股東提出的問題和質疑作出報告。二是將董事長和董事分開，明確各自的具體義務、責任和權力。董事長擁有決策權、監督權和指導權，董事擁有日常管理權。在日常操作中，他要嚴格按照規則操作，接受董事長的監督。三是建立名副其實的監事會制度，賦予監事會更大的權力。比如對業務、財務的審計權，對管理層的監督權，對董事長、董事重大決策的否決權等。，使監事會行使職權不受董事長和董事的制約。同時，監事會應廣泛聽取和收集股東的建議，聽取社會各界對農村信用社的反饋意見，及時向董事會和董事提出改進建議，對股東大會和全體股東負責。同時，要加強黨的領導，明確黨委書記作為“壹把手”的地位，協調黨委難以解決、難以操作的“三會”、“三長會”各方面工作，統壹信用社的改革與發展。
(3)轉換農村信用社的經營機制。農村信用社產權改革的根本目的是建立決策、管理和監督相平衡，激勵和約束相結合的運行機制。要防止只註重組織形式變革而忽視內部機制變革的“換湯不換藥”問題。在規章制度比較健全，各方面關系比較協調的情況下，重點建立有效的約束機制和激勵機制。壹是加強內控機制建設，防範風險。規範業務流程和崗位責任制，理順和完善監管體系，加強授權(授信)管理和資本約束管理，落實責任追究制，加強內部審計。二是人力資源的合理配置。把人才吸納和培養作為壹切工作的重中之重，既要立足於現有人才的培養，又要加大人才引進的力度。農村信用社高級管理人員應當堅持任人唯賢、客觀公正的原則，實行公開招聘和綜合測評。推進勞動用工制度改革，讓員工競爭上崗，通過在職培訓不斷提高隊伍整體素質，做到人盡其才、才盡其用，從而改善公司治理環境。第三，大力推進薪酬制度改革。按勞分配，績效工資，正向激勵，績效考核。真正建立起決策、管理、監督相互制衡，激勵和約束相結合的治理結構和運行機制，促進業務的快速發展和經營效益的根本提高。四是強化內部規章制度和工作規範。要嚴格規範財務管理制度，每壹項重要支出都要根據工作需要確定，並通過“三會”對支出進行嚴格控制和有效監督。在日常經營管理中，要嚴格遵守相關制度，除了受到“三會”的有效監督外，還要強化自律意識，不斷探索新業務，積極運用科技手段，提高辦公效率，更好地服務“三農”。
(4)提高高管人員的能力水平。壹是質量保證，即保證高管人員的素質符合行業特點，具有勝任行業工作的思想道德、文化知識和業務技能；二是行為準則，即建立嚴格的業務操作程序，嚴格遵循規則，引導高管對自己的行為負責，將個人目標與集團目標統壹起來。同時，要嚴格追究責任，並向社會公開曝光，以維護行為準則的嚴肅性，培養職業道德；三是激發潛能，使高管的行為既能符合政策框架，又能充分發揮高管的聰明才智；第四是道德懲罰。每壹個高管都要為自己的行為後果負責，懲罰違規者和醞釀風險者，把防範和化解金融風險的戰線移到風險源頭。
(五)明確農村信用社公司治理的戰略目標。改革的深度是產權，深化農村信用社改革的最終目標是通過產權改革，把農村信用社建設成為“自主經營、自我約束、自負盈虧、自擔風險”的市場主體。未來幾年，將以股份制改革為方向，以進入資本市場為目標，制定五年產權合規規劃。按照先統壹後分割的原則，用5年時間分階段將全省縣級合作社改造為農村商業銀行。通過成立農村商業銀行解決歷史遺留問題，通過產權改革提高撥備，凝聚人心，激勵員工，形成良好的發展氛圍。