現實中，我國很多企業都引入了績效管理，實施效果並不理想，要麽半途而廢，要麽流於形式。非但不能激勵員工，提高績效，甚至會引起員工的不滿，破壞組織的穩定性，對公司業績產生負面影響。
績效管理首先是壹種管理，它涵蓋了管理的所有職能，包括計劃、組織、領導、協調和控制。其次，它是壹個循環，包括設定績效目標、制定和實施績效計劃、進行績效溝通和輔導、實施績效評估、進行績效溝通和反饋、應用績效結果、制定新的績效目標和計劃。
在這個過程中，既強調績效結果的達成，又強調計劃、輔導(分析)、評估、反饋的過程；它不僅涉及員工的個人績效，還涉及企業/部門的團隊績效(以及企業績效和部門績效)。
歷史上，成功的管理沒有固定的模式，只有適用的方法。績效管理也是如此，最重要的是找到合適的方法。
原因
在績效管理的實際過程中，經常會出現以下情況:管理者非常重視績效管理，為下屬設定了全面的績效指標，考核時非常認真，但績效考核的結果與最終的財務業績相差甚遠(吻合度低)，於是員工開始懷疑績效管理的科學性，開始對績效管理體系產生異議。管理者也陷入了是否繼續實施績效管理的兩難境地，迷失了方向。這真的是績效管理本身的錯嗎？
筆者認為，雖然業績指標與財務績效之間存在滯後，但業績目標與企業戰略的脫節是造成上述問題的重要因素。為什麽績效目標和企業戰略之間會出現脫節？
首先，很多企業盲目追求績效目標的“全面性”。為了不錯過目標，企業往往會列出各種指標，設計相應的標準進行考核。有的部門承擔30多個指標。這種看似周全的考慮，在實踐中只會帶來兩種結果:壹方面，人的精力分散，無法集中於關鍵目標，尤其是戰略目標。心理學研究證明，人的心理能量在壹段時間內只能關註7個單位左右。有很多目標和沒有目標的效果是壹樣的；另壹方面，人們往往因為無法兼顧而采取“犧牲創新，少犯錯誤”的原則。所以表現好的部門不會因為沒有大的失誤而得到不好的評價。
仔細研究，全面追求目標的背後有兩個假設:壹個假設是員工天生懶惰，所以需要外部監控；另壹個假設是，員工不會做他們沒有評估的事情。其實員工最反感的是外部控制，尤其是知識型員工，這種心理更強烈。另外，企業不能以“考”代替“管”。關鍵點的日常溝通、協調和控制程序是必要的管理措施，沒有必要讓所有的壓力都由績效考核來承擔。
這種脫節的壹個更重要的原因是，績效目標的來源通常不是企業戰略。在很多企業中，無論是部門還是員工個人的績效目標，往往都來源於前幾年的習慣和職能的靜態定義。
基於去年的做法，顯然是假設環境處於穩定狀態，不會有太大變化。事實上，在這個變革的時代，大多數行業的環境都是動蕩的，具有極大的復雜性、頻繁的多變性和不可預測性。因此，在設定績效目標時，壹定要基於新的環境要求，而不是過多基於過去的行為習慣。
此外，基於靜態功能定義設定績效目標往往是不直接承擔業務指標的行政支持部門的做法。他們假設部門的職能是穩定的，工作內容是固定的。事實上，隨著企業戰略的不斷調整，無論是業務部門還是支持部門的績效目標都在不斷變化。
思考
1.做正確的事比做對更重要。
2.如何解決績效目標與戰略的脫鉤問題？
3.從平衡計分卡中尋找解決方案。
如果我們不能描述某樣東西，我們就找不到衡量它的方法。如果我們不能很好地衡量壹件事情，我們就很難有效地管理它。企業戰略也是如此。中國的企業家不缺乏戰略眼光和思維。他們缺少的是如何用清晰的語言和操作方法來描述這些想法，同時支持授權和合理的控制來執行到位。
平衡計分卡對因果鏈的強調，其實是對企業戰略的描述。這種因果戰略描述使我們能夠管理戰略，而不是盲目跟隨我們的感覺。以戴爾公司為例，以直銷模式為核心，提高運營效率是其策略。只有從財務、客戶、內部流程和學習成長四個方面對這個戰略進行量化描述，這個戰略才能真正落地。
平衡計分卡中的因果鏈有兩層含義:第壹層含義是壹般意義上的bsc因果鏈。即員工的學習和成長促進內部流程的改進或創新，從而提高客戶滿意度，最終影響財務績效；另壹層含義是指與企業價值取向直接相關的因果鏈。
平衡計分卡的四個方面只是描述了戰略的思維方式，只有那些具體的衡量指標對企業的實際行動有直接的影響。例如，3m公司以創新為戰略，在員工的學習和成長中制定具體的績效目標來推動創新戰略，如構建鼓勵創新的薪酬機制。
當然，由於戰略是動態的，企業的績效目標也要不斷調整，隨戰略而動，保證績效目標與戰略不脫節。
4.敢於拋棄非戰略性的業績目標。
管理學大師德魯克說過，戰略比選擇做什麽更重要，而是選擇不做什麽。績效目標的設計也是如此，大膽拋棄非戰略目標是保證戰略績效目標的措施。
如果什麽都重要，結果肯定是什麽都不重要。俗話說“萬事易”。由於時間和精力的限制，如果壹個人想掌握壹切又不願意放棄，那麽壹切必然是“撇水”，不夠深入。比如壹個業務人員，工作很多，包括收款、開票、客戶拜訪、物料管理、網絡開發、客戶對賬、導購培訓、促銷活動、店鋪建設、費用管理等。，所以在設定績效指標時，不可能全部列出，否則就沒有重點和非重點之分，要根據不同階段的重點工作設定具體的考核指標，這樣才能體現“戰略重點”。然而在實際工作中，很多管理者並不願意這樣做。壹般來說，壹次設定3-5個績效指標為宜。過多不宜突出重點，過少也難以概括主旨。
標簽
解決績效目標與戰略脫節的問題，只是績效管理預見的諸多困惑和難點之壹。從更深遠的意義上說，績效管理與其說是壹種科學的管理模式，不如說是壹種重復的行為實踐。績效管理只有壹方面在戰略的指導下進行，另壹方面在實踐中不斷實現和完善，才能真正發揮其管理作用。實踐不可能沒有錯誤，但不實踐，我們甚至無法知道錯誤。因此，在績效管理的過程中，我們應該實踐、實踐、再實踐，使績效管理真正成為企業戰略實施的有效保障體系。