15年3月晚，央視曝光招商銀行信用卡中心風險管理部貸款審核員胡斌販賣客戶個人信息167份。消息壹出，輿論壹片嘩然。
“這件事對我們的聲譽造成了很大的損失。當然，我們也是受害者。”馬魏華沒有推卸責任，而是更願意反思暴露出來的問題。但最讓他頭疼的是，這名員工手抄了100多條信息，這個漏洞無論技術手段多麽嚴密都難以防範。“從技術角度來說，防不勝防，那麽就需要加強公司文化對員工的灌輸，關心他們的學習生活，關心他們的福利待遇。”他告訴《中國企業家》。
馬魏華的危機感遠不止於此。招商銀行內部壹篇題為《那些趕超我們的競爭對手》的報道引起了外界的關註。據說報告直接警告招行面臨民生、興業、浦發等銀行的趕超。
早在2011年4月，四大股份制商業銀行發布的2010年年報顯示，在招商銀行的壹些傳統優勢方面，競爭對手正在迎頭趕上。其中民生銀行增速最高，為45.25%，招商銀行以41.32%排名第三。從招行壹直引以為傲的手續費收入占比來看，招行20%，民生被追至19%。
“兄弟銀行之間的差距越來越小，這肯定是危機。”他說。這是時隔五年後的第二次公開警告。2007年初，馬魏華在招商銀行分行行長工作會議上提交了壹份“危機報告”。他當時說:“這個世界上每天都有意想不到的事情發生。當妳以為自己是前列的時候，可能某天早上醒來，發現別人已經超過妳了。”
2007年，為了應對危機，他開出的藥方是:招行發展的危機要靠轉型和管理來扭轉。
五年後的今天，馬魏華認為應該通過“三個理由”來解決這場危機。這也是招行企業文化的壹部分，就是要理性對待市場，理性對待同行，理性對待自己。
《世界是平的》這本書講了壹個道理，在當今世界，妳獲得優勢的時間和妳失去優勢的時間越來越短。過去壹個創新產品可能持續兩三年，比如招商銀行的“壹卡通”持續多年，但21世紀壹個產品很難持續壹個月。這就像壹場比賽。今天妳領先，明天別人趕上妳。壹個人不可能壹直領先。至於產品創新，我們今天可以學習這個，明天可以學習那個。但馬魏華最看重的是產品背後的創新能力、服務意識和管理水平。
“不能只看壹個熱銷產品的表面。關鍵是要研究背後的理念。”馬魏華壹直覺得，衡量壹家銀行好壞的壹個指標就是理念是否先進。2009年，招商銀行提出了“二次轉型”，這不是簡單的業務發展方式的轉變，而是理念的國際化融合。
針對“二次轉型”，馬魏華提出了未來三年的具體目標:降低資本消耗；提高貸款的定價能力；控制財務成本；為客戶增加價值，確保風險可控。為了實現目標，招行正在組建零售銀行總部，在不改變分行利潤中心格局的情況下，加強全行零售業務的戰略規劃；在分行層面建立高效的新型批發業務組織模式，對具備條件的業務部門試行獨立核算。“過去，我們行為中心的結構是壹個寶塔式的管理系統。這不適合現在的情況，我們正在引入壹種叫做矩陣的管理模式。”
基因
與許多國內商業銀行不同，招商銀行沒有外國戰略投資者。這究竟是大股東招行的堅持，還是馬魏華的想法，我們還沒有得到準確的答案，但似乎並不影響招行吸收外資銀行的精華。在這個過程中，馬魏華發揮了主要作用。
他的很多朋友都是世界頂級銀行家，包括花旗銀行的三位CEO——桑迪·韋爾、普林斯和潘迪特，以及摩根大通的兩位CEO——哈裏森和戴蒙。每次馬魏華去美國，他都會設法找時間見見這些朋友。“他們走過的路，可能就是我們今天走的路。那麽他們的經驗和教訓對我們來說是非常寶貴的。”
在熟悉國外先進模式和產品的同時，馬魏華與其他銀行家還有壹個最大的不同，那就是他當過財務主管。1988年，時任安徽省委書記的李貴鮮調任中國人民銀行行長，陪同李赴京任秘書。此後，他在中國人民銀行海南省分行工作多年。在央行工作十年後，馬魏華於3月成為招商銀行的第二任行長，1999。
“我在央行時，負責貨幣政策和金融監管。因為這些工作經歷，我現在意識到很多。我經常能從監管的角度考慮問題。”
或許正是因為馬魏華“前監管者和銀行家”的雙重身份，2004年，經過5年的積累和反思，他首次提出了發展零售銀行的想法。
當時中國銀行業同質化經營問題嚴重。幾乎所有的客戶都是大型企業，中小型企業被忽視了。零售業務嚴重滯後，利差收入占比超過90%。“當時我們主動轉型。壹開始，我們不用擔心資金問題。上市之前，我們是私募融資。後來我們去了a股，發了可轉債，然後去了h股。但每次我都意識到籌集資金越來越難了。所以慢慢意識到妳的發展完全靠消耗資本，這肯定是不可持續的。”
經過多年的發展，零售銀行已經成為招行的“光環”。截至9月末，2011，招行儲蓄存款占自營存款比重超過36%，零售貸款占自營貸款比重超過38%，非利息收入占凈營業收入比重超過21%，中小企業貸款占公司貸款比重超過52%。這些數字在國內股份制銀行中名列前茅。
到2011年9月，招商銀行發卡量超過3600萬張，在中國信用卡市場占據重要份額，被譽為國際信用卡發展史上的奇跡，被哈佛大學編入MBA教學案例。