在初期，這個機構的存在只是為了滿足自身電商平臺的需求，網關提供了銀行之間的簡單接口。然而，隨著中國電子商務的蓬勃發展，特別是大量用戶數據的積累，互聯網公司越來越了解用戶對金融服務的需求和偏好，金融服務的提供開始從簡單的支付滲透到匯款、小額貸款、現金管理、資產管理、供應鏈金融、基金和保險機構等核心業務領域，如銀行。在金融脫媒的大背景下，這種滲透尤其令人擔憂，這意味著金融領域的轉型與互聯網增值業務的戰略方向重疊，無論在“金融服務解決方案提供商”中，這壹路線的出現率都很高。在今天的中國市場，根植於互聯網行業，有四類“準金融公司”:平臺依賴型。這家基於互聯網的金融公司擁有成熟的業務平臺和龐大的用戶群。通過與各大銀行、電信運營商建立支付渠道“線上線下”全覆蓋合作，牢牢把握支付終端整合後包裝與商業銀行產品服務所獲利息的差異，並從手續費和進壹步推廣其他增值金融服務中獲利。該公司包括阿裏巴巴集團旗下的支付寶、騰訊集團旗下的財付通和盛大旗下的順支付的代表。工業應用的類型。對於企業用戶，我們可以提供金融服務、營銷和行業解決方案，比如上下遊供應鏈的信貸服務、接入費、滯納金等收入。我代表公司給天下、快錢、易寶匯錢。銀行卡收款類型。這類公司在獲得牌照和銀行卡收單的盈利模式後，提供網上銀行賬單號應收、應收賬款等服務。網商處於開發處理平臺的前期，銀聯POS終端通過電子賬單支付。卡拉是比較成功的例子之壹。充值卡的類型。發行預付卡的企業或個人要收取壹定的費用購買，替代形成銀行產品，讓銀行用戶轉移資源。我想代表公司，包括資本和信件，商業服務交付，輝煌等。2005年以來，互聯網金融可謂是風起雲湧。近年來，網銀監管機構為金融企業發放金融產品和牌照，為支付結算、代理等打開閘門。，而更多公司的這些規範健康發展，進壹步夯實了基礎。與傳統商業銀行相比，網上銀行和企業在創新、整合和定制服務方面的核心優勢。通過運用雲計算、大數據、網絡、基於位置的服務等前沿信息技術，大量創新金融服務，通過開放金融機構、移動運營商、交易商、用戶等行業整合金融服務，通過數據挖掘、精準產業鏈把握資金流向提供量身定制的金融服務？充滿創新的互聯網公司是壹路數據迅速吞噬銀行業的傳統領地。便捷和安全，互聯網銀行和金融公司的兩大主導要素，在客戶端的最終實現上，只歸結為壹個字:便捷。金融支付應用的互聯網產品設計中“註重用戶體驗”和“致力於友好界面”的理念也體現得淋漓盡致。“小額快捷支付”讓用戶擺脫了u盾的安全產品，比如復雜的操作，二維碼掃描，語音支付的NFC應用，比如近場，把“無磁無密”的概念延伸到了線下，甚至是革命性金融阿裏貸的傳統概念。只需要幾個小時就可以建立企業現金流和淘寶或天貓交易額的貸款評估標準，申請貸款撥款。生活節奏越來越快，使得“易”成為大多數用戶的首選，這也體現在金融支付工具的功能整合上。虛擬錢包互聯網金融企業相比單壹銀行或基金公司所能提供的產品，接口更多，可以集成更多功能，無疑簡化了用戶的支付接口，更容易贏得用戶的青睞。然而，這種特殊金融產品的便利性和安全性之間存在明顯的矛盾。如何保證自己的資金、客戶備付金、客戶信息、業務和業務系統，並加強客戶識別和規範操作的安全性，互聯網是跨國金融公司需要考慮的關鍵問題。另外，新的信貸模式涉及貸款領域，未來會積累巨大的風險，新興的金融公司網絡無法給出明確的答案。目前只有互聯網支付公司的客戶交易數據，沒有資金流向數據，數據庫無法有效控制放債人的流向，可能存在對信用風險的誤判。交易數據是否能支持金融模型或財務模型判斷違約率是否降低到壹定概率，我們需要時間來驗證。在風險控制上，傳統銀行無疑勝於互聯網支付公司。此外，商業銀行有了豐富的運營經驗，在硬件和軟件大量投入的情況下，也能更好地維護系統的穩定性。“兩個11”網購節，由於同時湧入百萬訂單，導致支付寶無法正常支付。據易觀智庫預測，2015年，中國第三方網上支付的交易規模將達到13900億元，第三方支付公司提高安全性和穩定性的能力遲早會成為問題，這也為參與競爭提供了壹個重或傳統的商業銀行。信息、金融戰爭的核心價值在互聯網上，企業和IT公司、銀行、物流公司三方合作，融合了“第三種”，現在有壹個跨IT和互聯網銀行的金融公司，它本身就做了“壹家”，數據挖掘的天然優勢是多家銀行。除了信息的現金流，互聯網還保留了金融結構和非結構化的海量交易信息，包括交易記錄、客戶交互行為、習慣和壹些細節，可以為精準營銷和個性化服務提供數據支持，進壹步提高客戶粘性。只有獲取更多信息，精準定位推廣，設計出金融服務方案，這才是互聯網金融的核心客戶，也是傳統銀行之間的戰略沖突，才更有吸引力——沒有人想真正通過增值服務增加信息挖掘，發現在自己手裏。藍圖互聯網金融公司未來的金融行業將是這樣治理的:市場定位是銀行網絡的金融基礎，是業務和金融後臺的中堅力量，公司是業務天線支付和前端現金支付。他們形容這是"壹條小河流入大海"，而商業銀行的作用將是唯壹的超額準備金和自有資金，以提供基於互聯網的金融工具和企業托管服務。這樣的邊界無疑會切斷銀行與客戶的聯系，因為誰掌握了支付終端，誰就掌握了客戶的所有信息，並會產生壹系列基於數據挖掘的手續費和傭金收入。如果客戶不再使用信用卡，銀行將不再充分重視用戶信息渠道和渠道用戶連接，產品開發、營銷和交叉銷售成為無根之源。當銀行完全失去了豐富的信息和工具，成為互聯網企業的前端，黃金業務將大打折扣。以美國最大的互聯網金融機構支付寶為例。網上支付公司包括四個主要組成部分:終端、交換機、交易處理器、清算和結算，只有最後壹個處理器連接到中央銀行。這部分清算結算服務對客戶是免費的，真正的數據服務是通過咨詢信息和交易明細形成的。收費服務的前三個方面。免費的基礎服務和收費的增值數據服務是我國網上銀行的發展方向。如果銀行繼續為用戶放棄支付終端，信息反信貸結構調整(偏向零售和小微企業)和業務轉型(為服務型企業提供金融解決方案)將面臨行業內外的強烈沖擊。在巨大的壓力下，商業銀行和物流業應該向“三位壹體”的方向探索。前者自建電商平臺和物流公司，公司自建電商平臺和金融服務公司。這並不壹定代表未來的正確方向。畢竟行業發展趨勢的劃分最終是精細化的，壹個“大而全”的企業很難滿足全方位的客戶需求。但它體現了壹種開放的心態，對“信息”這壹寶貴資源的爭奪，必須超越產業的概念，與互聯網公司、物流公司、電信運營商充分競爭，通過盡可能把握可能的“信息”來進行自我分類，才能保證未來蛋糕能夠被分下去。移動支付，零售銀行業務現在正在打散，網銀金融公司已經掌握了“支付渠道”的威脅如何主要落在零售(個人和小微企業)身上。在B2B領域，由於單筆交易的金額對於交易雙方來說是更大的資金安全問題，更安全的客戶喜歡信用更好的傳統商業銀行。但在零售業務中，如何把握和堅持向終端客戶付費，是商業銀行需要思考的問題。互聯網公司往往會參考“ABC”的概念，即應用(application)-銀行(bank)客戶，希望牢牢抓住“應用”(支付終端)，保證自己的“客戶”不流失。生活在這個產業鏈“銀行”需要考慮未來。如果“應用”指的是唯壹的終端，“客戶”或者選擇多功能的銀行IC卡，或者選擇虛擬的手機錢包，如何在這種本不該如此的零和競爭中勝出，避免跳過1天開通銀行客戶，“ABC”簡化為“通信”。在最後壹輪網上支付終端中，商業銀行無疑將失去主動權，但這並不意味著完全失去機會。事實上，第三方支付已經進入戰略轉型。第壹，趨勢是O2O(線上到線下，從線上到線下)，滿足全業務線用戶的整體薪酬需求；這兩家電力公司傾向於在傳統電子商務行業自助，以滿足從創造需求過渡時期的需求。在這個過程中，商業銀行和移動運營商也看到了機會。所謂O2O，主要是滿足人們的“3A”消費需求(隨時隨地，反正隨時隨地，以任何方式)，各地都推出移動支付解決方案。由於2013年移動支付、銀行支付、第三方支付國家標準將出臺，移動運營商去年就準備開始布局。2010年，美國移動支付公司方盒子卡的出現，引發了支付革命。取代繁瑣的現金交易和眾多的銀行卡，只需要壹部智能手機或平板電腦就能完成支付，無現金、無卡、無收據。隨後，谷歌錢包和PayPal掃碼技術出現，開始與移動讀卡器廣場爭奪市場份額。可以說，即使在成熟的美國市場，移動支付市場仍然處於百家爭鳴的戰國時期。今天，中國的移動支付市場也在不斷增長，競爭激烈。卡拉廣場讀卡器采用類似錢包的開發模式，支付寶錢包就像Google，類似支付寶微信的掃碼。他們的核心價值觀是什麽？銀行支付聚合的所有功能。刷POS機時代，銀聯提供這種聚集；在線支付時代，但在移動支付時代，哪種產品更受歡迎，是“手機讀卡器”、“虛擬錢包”還是可以實現近場NFC支付功能的新壹代“金融IC卡”；哪種合作模式更容易勝出，是“第三方支付+銀行”，“銀聯+通信”，“銀聯+銀行”廣泛合作“銀行+手機廠商”，還是跨平臺，都不得而知。唯壹可以確定的是，可用性是永恒的方向。現金發展了300年。銀行卡發展50年，網上支付發展10年。移動支付成為主流，或許是以更令人擔憂的速度。從金融的角度來看，應該基於商業銀行客戶體驗的提升來重新審視互聯網業務和金融產品的設計。由於經濟原因，互聯網異軍突起。壹個重要的原因是它提供了壹個更加便捷和個性化的金融解決方案。介質單壹和功能多樣化是未來的發展方向，這就要求商業銀行重新考慮“用戶界面”，即充斥著櫃臺信用卡、金融或其他產品，或者為客戶提供獨特的陣列終端。在初始狀態下(可以是卡，可以是手機，也可以是其他)，終端只能使用最基本的功能。如果需要其他附加模塊，可以去“網上商店”購買單幣或多幣卡，是IMF信用卡或信用卡商戶。貴金屬可以網購或掃描支付出租車費？在理想世界中，應該是“用任何卡”自2013起，新壹代金融ic對磁條信用卡的替代將繼續加速，升級為銀行支付終端提供了絕佳的契機。在控制支付終端和提供增值信息服務的戰爭中，銀行的“國界”如何分配，銀行需要充分參與競爭與合作，並積極與監管部門溝通，這導致用戶參與並努力形成習慣，跨行業標準的制定並體現在產品設計理念中。基於客戶層次的演變，渠道的財務結構被重新審視。支付的電子銀行渠道屬於兩個互補關系和物理網點的線上時代。當您輸入線上和線下電子支付，您可以滿足任何環境的金融服務需求。在任何地方，因地制宜，實體渠道的個性化設計尤為重要。再也不會了，銀行分支機構不應該是“壹次壹千人”。從最初的選址到產品展示，從前臺到後臺，未來要體現銀行渠道精準定位對象、差異化服務的理念，所以光靠人是不夠的。努力提高客戶服務效率，重新審視銀行管理。網上銀行零售業務的快速發展也帶來了機遇和開放合作。“三壹”通過精準定位零售客戶的偏好，開發了這種毛細血管，包括它的推廣，包括非金融企業的各種消費金融產品和服務，可以降低零售銀行的微觀或間接成本，讓銀行比銀行客戶的日常覆蓋更有效率。未來標準化和零售業務運營，包括廣泛的合作批發，都離不開第三方支付，包括其他非金融機構。當客戶越來越要求個性化和綜合化的服務時，銀行可能需要重新思考“集中”和“分散”概念的管理。挖掘業務需求、客戶評價反饋、產品回收機制、貼近客戶的地方分支機構和掌握海量數據的數據中心，或許能夠承擔更多的責任。如何依靠數據挖掘和信息平臺進行個性化，滿足每壹個客戶的個性化需求，商業銀行還需要詳細的思路。管理層基於交叉競爭資本投資者關系重新審視上市銀行。即使在成熟的美國市場，O2O也是壹個新概念。可以說，物聯網、雲計算、移動支付在金融版圖的兩端幾乎同時改變了地球的面貌。在這方面，中國的銀行業沒有太多可以借鑒的地方。雖然國內外銀行業分析師還沒來得及把目光轉向這個問題，但資本市場的資金流向其實已經有所耳聞。毫無疑問，未來的互聯網金融市場大有可為。此次私有化將引入阿裏巴巴集團投資20億PE，包括中投、CDB、中信和淡馬錫。由安大略教師養老基金牽頭，JD.COM購物中心再融資4億加元。這些投資者更喜歡穩定和長期的公司回報，而不是大量配置銀行投資組合。“資本總是稀缺的。”這種投資偏好是重疊的，重疊和競爭也敲響了警鐘方向，說明在商業銀行未來的管理和資本規劃中，資本市場需要更加關註資金的流向和投資者行為的變化。(作者單位:中國工商銀行戰略管理與投資者關系部)
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