隨著國際民航事業的發展，我國民航事業也在穩步擴大和飛速的提升，航空公司所起的作用日益重要。下文是我為大家整理的關於航空公司有關論文優秀 範文 的內容，歡迎大家閱讀參考!
航空公司有關論文優秀範文篇1
試談我國低成本航空公司發展模式
摘要：本文以美國西南航空公司和國內的春秋航空為例，通過分析其競爭戰略、成本結構和經營決策要素，說明低成本航空公司經營成功的 經驗 ，結合發展低成本航空公司的瓶頸進行分析，指出發展中國特色的低成本航空市場和增強國內民航業整體競爭力的發展之路。
關鍵詞：低成本航空公司;差異;成本結構;經營決策
改革開放三十多年來，伴隨中國經濟的持續快速發展，中國民航業保持了兩位數平均增長率，堪稱世界民航發展史上的奇跡。隨著國家宏觀政策環境的變化、民航業產業結構調整以及區域經濟的迅速發展，春秋航空、吉祥航空、祥鵬航空、烏魯木齊航空等壹批民營航空應運而生。
目前，全球***有170余家低成本航空公司，占據全球航空市場28%的市場份額，在北美和歐洲的占比更是分別高達30%和40%[1]。作為國內低成本航空發展的典範，春秋航空的發展模式壹直受到業界的嚴密關註，春秋航空2015中報披露其凈利潤6.2億，同比增長128.99%[2]。筆者將結合國內外低成本航空發展的概況就我國低成本航空的發展模式作初淺探討。
壹、國外低成本航空公司的發展
低成本航空公司(LowCostAirline)是二十世紀七十年代隨著航空管制的放松，在美國起源的壹種新類型航空公司，這類公司采用降低成本為核心的經營發展模式，以低票價吸引旅客，目標市場定位是為普通大眾提供廉價、快捷、安全的航空運輸服務，所以這類公司又被成為廉價航空公司。
低成本航空公司在國外的主要發展歷程可以概括為：七十年代在美國起源，八、九十年代被歐洲接受，二十壹世紀初在亞洲和大洋洲盛行，繼而在全球遍地開花。
1971年建立的美國西南航空公司(SouthwestAirlines)，被業界稱之為低成本航空公司的?鼻祖?，公司堅持?快樂和家庭化?的服務理念和戰略，倡導?員工利益第壹?，得益於員工的高效率工作、相對行業較低的人力成本以及在飛行途中給乘客創造輕松愉快環境的服務方式，美國西南航空公司實現連續36年盈利，成為世界民航企業經營管理的壹個標桿。繼西南航空之後，歐洲大陸相繼出現了壹批低成本航空公司，主要包括瑞安航空公司(Ryanair)、便捷航空公司(Easyjet)和柏林航空公司(AirBerlin)等。總部設在愛爾蘭的瑞安航空公司成立於1985年，是目前歐洲最大的低成本航空公司，擁有209條廉價航線，逐步發展成世界上最賺錢的航空公司。
便捷航空公司是僅次於瑞安航空公司的歐洲第二大低成本航空公司，便捷航空公司90%以上的機票通過互聯網和電話中心銷售，在153條歐洲城市對間的航線上為旅客服務。柏林航空是歐洲第三大低成本航空公司，以密集的航線網絡和提供高性價比的服務吸引商務出行乘客和觀光旅遊乘客。
21世紀初，在亞洲和大洋洲地區湧現壹大批低成本航空公司，主要包括亞洲航空(AirAsia)、老虎航空(TigerAirways)、宿霧太平洋航空(CebuPacific)、捷星航空(JetstarAustralia)、維珍藍航空(VirginBlue)等。總部位於馬來西亞的亞洲航空成立於2001年，通過低廉的機票價格、優質的服務、高標準的安全飛行保障在東南亞創立的自己的品牌，航線網絡已覆蓋所有東盟國家，中國、印度和孟加拉國能122個航點，在中國的南方開通了包括香港、澳門、深圳、廣州、海口、桂林以及杭州在內的多條航線，最近榮獲了由全球航空運輸研究專業監測咨詢機構――英國SkytraxResearch公司頒發的2009年度?世界最佳低成本航空公司?獎項。
2004年成立的捷星航空是澳洲航空旗下的壹家廉價航空公司，總部位於澳大利亞的墨爾本，該公司通過戰略投資成立了位於新加坡的捷星亞洲航空公司和位於越南的捷星太平洋航空公司，主要面向亞太地區、澳大利亞和新西蘭等國家和地區的市場[3]。
二、低成本航空公司與傳統航空公司的差異
傳統航空公司為客戶提供選擇自由度較大的各類服務，提供諸如貴賓通道、專業餐飲、空中休閑活動、移動通訊等多種?奢侈?服務，壹般都擁有自己的機票代理機構、銷售網點、公司網站和呼叫中心。而低成本航空公司以低成本策略為特征，采用簡單的商務模式控制營運成本，不提供奢華型服務，其發展受到市場需求、信息技術及航空管制與反壟斷制度等多方面因素的影響，因而低成本航空公司在各國的發展模式不盡相同。
縱觀各國低成本航空公司的發展模式，可以發現低成本航空公司和傳統航空公司在航線開辟、機場選擇、售票方式、機型選擇、配套服務等方面存在較大差異，低成本航空不約而同地選用低成本策略以使票價降到壹個較低水平仍能保持壹定的盈利水平。
下表揭示低成本航空公司和傳統航空公司間的差異
低成本航空公司 傳統航空公司
航線網絡結構 點對點或離散型結構 中樞輻射結構
使用機場 二類或支線機場 樞紐機場
銷售模式 電話和網絡訂票 代理商、營業部、網絡和電話
機型選擇 單壹機型 多種機型
艙位等級 單壹艙位 兩種或三種艙位
配套服務 非奢侈服務或收費服務 全方位服務
市場定位 大眾消費群體 高端消費群體、大眾消費群體
三、國外低成本航空發展的成功模式
低成本航空公司通常采用非傳統的方式實施具有核心競爭力的企業運行模式，最大限度地削減可避免的運行成本和管理費用，控制較低的成本結構使得其在票價競爭上獲得壹定優勢，並不斷通過超低票價的銷售策略刺激市場中的潛在需求。通常，航空公司成本結構分為系統成本、飛行成本和地面服務成本三部分。
國外低成本航空公司中運營模式比較成功的包括：美國西南航空公司(SWA)和捷藍航空公司(JetBlue);歐洲瑞安航空公司(Ryanair)和輕松噴氣航空公司(EasyJet);亞洲航空(AirAsia)等，筆者以美國西南航空公司為例研究國外低成本航空公司運營的成功模式。
美國西南航空公司通過實施有效的成本控制和積極的價格競爭策略來構建和諧的戰略發展體系，可以將其在激烈的航空市場競爭中所表現出來的經營決策特質歸納如下：
1.全部選用單壹B737機型
選用單壹機型有利於實施批量采購，降低飛機的原始成本來減少飛機的折舊成本;采用單壹機型降低飛行員和維修人員的培訓成本，提高飛行員和飛機維修的質量;單壹機型有利於降低飛機零部件的儲存成本。
2.提高飛機的使用率
不設商務艙，改進艙位布局，提高飛機的空間使用率;實施精益管理，增加航班密度，提高飛機的日使用率。
3.飛行點到點中短途國內航線
由於B737機型受巡航高度、速度、結構等因素制約，不適合飛長航線，但其在中短程航線飛行中性能優越，飛機油耗低，經濟性好。
4.使用二級機場
選用較小的或離城市較遠、繁忙程度相對較低的機場運行，二級機場通常費用較便宜且進出境客運大樓布局簡潔。
5.保持精簡的人機比
通過控制機隊規模、機型，提高員工的綜合素質，規範管理流程，保持精簡的人機比。
6.限量餐食供應
基本不提供餐飲服務，壹方面降低運營成本，另壹方面由於機上衛生幹凈帶來的清潔時間減少，有利於飛機的快速過站，實現可靠的離港率。
7.采用直銷模式
通過電話和網站訂票，以信用卡方式支付，不提供免費上門送票服務，不通過旅行社和代理機構售票，減少中間環節費用支出。
四、春秋航空的發展之路
春秋航空有限公司由春秋旅行社創辦，註冊資本1億元人民幣，2005年7月開飛，經營國內(含港澳)、上海或其他指定地區始發至周邊國家的航空客、貨運輸業務和航空相關業務，是首個由中國民營資本獨資經營的低成本航空公司。2015年上半年，春秋航空平均票價0.36元/客公裏，上座率93%，成為國內民航最高客座率的航空公司，實現連續10年盈利的驕人成績。
中國是壹個發展迅速的發展中大國，在 政策法規 、經濟狀況、運行環境、社會因素和科學技術水平方面有別於歐美和 其它 亞洲國家，因此完全照抄照搬國外低成本航空的 商業模式 ，註定會以失敗告終。春秋航空公司汲取國外低成本航空公司發展的成功經驗，創新服務和產品，發揮自身優勢，開辟了壹條有中國特色的低成本發展之路。
春秋航空的發展與國外低成本航空公司的類似之處：
1.全部選用單壹A320機型，節省運行成本。
2.提高了飛機的利用率，每架飛機日飛行時間達到11小時左右;
3.飛行點到點中短途國內航線，最大限度發揮飛機的性能優勢和油耗優勢;
4.采用網上直銷模式，節省銷售成本;
5.控制精簡的人機比，春秋航空的人機比將為60：1左右;
6.機上限量餐食供應，降低運營成本，利於快速過站;
7.使用二線機場，降低飛行和地面成本。
由於發展環境的不同，春秋航空實施了壹系列有自身特色的低成本發展策略：
1.免費行李額
春秋航空的最高免費行李額為15公斤，而國內其他航空公司最低免費額為20公斤，降低飛機的載重依次來減少飛機的耗油量;
2.機上商品銷售
機上僅向每位旅客免費提供1瓶300毫升的礦泉水，不提供免費餐食，備有付費的食品和飲料，在飛機上出售壹些特色商品、飛機模型、絲巾等，為公司增加收入;
3.機票銷售
春秋航空不進入中國民航售票系統售票，可到春秋旅行社網點或登錄春秋航空的官方網站訂票。
4.機艙改造
飛機沒有設置頭等艙和商務艙而只有180座經濟艙，大量單壹艙位的設置增加了客運量;
5.延誤處理
不管是由於天氣原因還是航空公司的自身原因造成航班延誤，春秋航空都不向旅客免費提供餐食。
五、中國低成本航空發展的瓶頸與前景
近年來，國家對民營投資主體投資組建公***航空運輸企業的市場準入有所放松，民航業的大門逐漸向民營資本開啟。但由於我國民營航空目前處於寡頭壟斷的競爭結構之中，民營航空的生存環境依然堪憂：
1.森嚴的市場準入和政策壁壘
民營航空遭遇的發展瓶頸不得不讓人深思，壹方面，《國內投資民用航空業規定(試行)》、?非公經濟36條?和2014年初發布的《民航局關於促進低成本航空發展的指導意見》等宏觀政策都鼓勵民營資本投資民用航空業，但在航線審批、空中交通管制、航空燃油等配套 措施 未跟上;另壹方面，低成本航空在飛機引進、飛行員流動等方面受到諸多限制。
2.嚴重的寡頭壟斷格局
國航、南航、東航三大航空集團占據了國內絕大部分的市場份額，三大航為了維護壟斷格局以贏得高額壟斷利潤，不惜扼殺新興的低成本航空企業，三大航按照他們的意願促成民航當局和國家行政機關出臺飛行員流動、機票價格制定等方面的交易規則，實現寡頭壟斷的局面。
3.擴展資金短缺
作為低成本航空投資主體的民營資本自身資金有限和融資 渠道 不暢造成低成本航空發展資金短缺，機隊擴展速度緩慢，難以在短時期內形成規模效益，因而無法在市場競爭中占有壹席之地。
要徹底打破國有航空公司主導的民用航空市場沈悶局面，真正幫助低成本航空公司突破發展瓶頸，筆者認為管理當局和航空公司自身應在以下方面有所作為：
1.政府主管部門尤其是民航當局應當及早制定低成本航空發展的法規和政策，切實出臺壹系列鼓勵、支持低成本航空發展的配套措施，在飛機的自主引進、飛行員的合理流動、空中交通管制、航線的選擇等方面有條件、有步驟地向低成本航空公司開放，降低購機和航材的關稅，使低成本航空能夠發揮在成本控制等方面的長處。
2.逐步開放大城市附近的二、三類機場，學習新加坡、吉隆坡等民航當局為低成本航空發展提供的便捷條件，在大機場附近建立低成本候機樓或在軍民合用機場新建低成本候機樓。
3.建立適合我國國情的投資和融資模式，處理好低成本航空公司和國有航空公司的競爭與合作，在民航業內建立完善的市場經濟體制，發揮市場對資源配置的基礎性作用，利用國有經濟在民航業中的主體地位和控股優勢，保證低成本航空在正確的發展方向上健康發展。
4.低成本航空公司加強內部建設，通過員工持股和參與，創造了壹種?家庭企業?的氛圍和 文化 ，培養員工對企業的歸屬感和認同感，調動員工的積極性和創造性，提高航空服務產品的質量和工作效率。
5.深度挖掘?差異化?服務方式，在市場開發、機上服務和機票銷售等方面制定差異化戰略，利用國家政策補助開辟邊遠地區的支線航空，開發有利於增加公司收入的機上服務模式，充分利用現代高科技降低機票銷售費用。
6.行業主管部門盡早 總結 和評估廣州白雲機場、上海浦東機場航班時刻改革方案實施成果，建立航班時刻分配長效改革機制，深入推進國內航班時刻分配模式改革。
低成本航空公司是國內航空業的新生事物，盡管其發展面臨諸多不利因素，但已搭上國內民航業迅速發展的列車，低成本航空公司發展所需的管制條件正逐步放松，加上國內巨大的市場拓展空間，低成本航空在國內的發展前景必將十分廣闊。
參考文獻：
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[4]李莉.國際低成本航空公司成功模式對我國的啟示[J].空運商務，2010(15)：44-48.
航空公司有關論文優秀範文篇2淺談我國航空公司競爭優勢評價與分析
摘要：在航空公司競爭優勢內涵界定基礎上，構建出航空公司競爭優勢評價指標體系，采用高級統計學中的主成分分析 方法 ，對國內外航空公司競爭優勢進行評價分析，從而根據航空公司競爭優勢各維度重要性程度，提出合理化建議。結果表明，航空公司競爭優勢的提升的核心關註點是，提升服務質量和客戶滿意度，提升營銷管理和運營管理水平，增強資金應用能力，提高資產獲利水平。
關鍵詞：航空公司;競爭優勢;主成分分析;評價指標
壹、引言
?十二五?期間，在?民航強國?戰略支持下，我國航空運輸業邁入黃金發展期。2011-2014年，我國民航旅客運輸量從2.9億人大幅增長至3.9億人，年均復合增長率超過10%。當前，中國民航的總周轉量已居全球第二，僅次於美國，但是，同歐美發達國家的航空巨頭相比，我國航空公司市場競爭力不強，航班正常率不高，顧客滿意度較低，國際航空運輸市場份額普遍偏低。近年來，全球壹體化進程不斷深入，高鐵發展和航權開放對航空市場沖擊加劇。在愈發激烈的市場競爭環境中，我國航空公司面臨著改善經營管理，提升競爭優勢的關鍵問題。
二、文獻綜述
(壹)航空公司競爭優勢界定
關於企業競爭優勢的概念，邁克爾?波特(1985)中指出，競爭優勢有兩種基本形式，即成本領先和差異化;戴維?貝贊可(DavBesanko)(1999)認為，當公司的表現超出該行業平均水平，就說它獲得了競爭優勢;喬.皮爾斯(JonL.Pierce)(1998)指出，競爭優勢是指能使壹個公司在行業中抓住機遇、克服困難，從而能長期獲取超額利潤的能力、資源、關系以及決策。然而，就航空公司競爭優勢內涵而言，當前學術界對其並未有確切的界定。
本文認為，航空公司作為航空器運營的特殊企業，既有作為企業的壹般性，又有特殊服務行業的特性。例如，航空公司具有壹般服務性企業的基本特征，它需要依法經營，照章納稅，自負盈虧，也要積極參與市場競爭，不斷改善經營管理、加強產品創新和優化航班服務才能贏得市場並獲得利潤。同時，航空公司與壹般服務性企業的不同主要體現在其獨特的經濟特征(規模經濟+範圍經濟+網絡經濟)以及獨特的安全、完整性、多樣性等產品特征。
在?競爭優勢?和?卓越績效?互為充分必要條件的假設前提下，參考?屬+種差?的定義方法，同時出於?可衡量?的目的，認為航空公司競爭優勢可以界定為：航空公司在壹定的競爭市場中，獲得的相對於競爭對手所擁有的優越條件和地位，其結果表征於獲得高於行業平均獲利水平或者高於競爭對手獲利水平的持續性。
(二)我國航空公司競爭優勢研究綜述
阮和興，宋小芬(2005)提出采用差異化競爭策略可以構建我國航空公司的競爭優勢，並提出了實施目標市場、形象、產品差異化策略、參與競爭的具體策略。吳桐水和褚衍昌(2006)對航空公司營銷成本進行了分析研究，提出通過代碼***享、電子客票、品牌戰略、常旅客計劃等手段來控制公司的營銷成本，進而獲得競爭優勢;曹美蕓(2010)對高鐵時代基於顧客價值的航空公司競爭優勢進行了分析，並對上海春秋航空公司進行了實證研究。但是，現有的針對我國航空公司競爭優勢的研究主要側重於航空公司競爭優勢的某壹方面的定性研究，對我國航空公司競爭優勢地位進行系統定量評價和分析方面的論述非常缺乏。
三、評價方法
主成分分析法(Principal Component Analysis)是利用降維的思想，將選取的多個變量通過線性變換的方式選出幾個較少重要變量的壹種多元統計分析方法。主成分分析的壹個重要的特征就是減少數據集的維數，同時保持數據集對方差最大的貢獻率。航空公司競爭優勢的形成是航空公司環境、戰略、資源、能力、內部運營相互關聯、***同作用的復雜過程。但是，不同的因素對航空公司競爭優勢的影響程度是不同的，哪些因素才是影響航空公司競爭優勢的關鍵因素?利用主成分分析，可以通過降維技術把多個變量化為少數幾個主成分，進而找到影響我國航空公司競爭優勢的關鍵因素，進而指導我國航空公司競爭優勢實踐。
四、變量選取及數據來源
(壹)評價體系
作為壹種持續的市場表現，航空公司競爭優勢評價至少要包括結構性指標(企業規模、業務規模)、盈利性指標(盈利能力)、發展性指標(成長能力)等基本維度指標。同時，航空公司屬於典型的資本、技術密集型服務行業，其融資能力是獲取規模優勢和競爭優勢的重要保障，優勢評價應該包括負債能力指標。此外，作為典型的現代服務業，必須對其服務能力進行定量化測度和關註。綜合分析， 文章 構建出包括7個維度壹級指標，23項二級指標的綜合評價指標體系。
具體而言：企業規模維度包括可用客公裏、資產總額、收入總額、員工數量、機隊規模5個指標，運營效率維度包括客座率、平均載運率、人機比、飛機日利用率、總資產周轉次數5個指標，業務規模維度包括貨郵運輸量、旅客運輸量、人均旅客運輸量等3個指標，服務能力維度包括SKYTRAX服務評級、航班正點率2個指標，盈利水平維度包括人均收入、人均利潤、總資產利潤率、凈資產收益率、成本費用利潤率等5個指標，負債能力包括流動比率和資產負債率2個指標，此外用近三年主營收入復合增長率指標衡量成長能力維度。
(二)數據來源
出於評價目的及相關指標數據可獲性，選擇5家國內外上市航空公司作為評價樣本。分別是：中國國航、東方航空、南方航空、國泰航空和漢莎集團。樣本數據來自年各航空上市公司對外公布的2013年年報和國家民航局公布的2013年運營數據，個別數據經過作者整理而得。數據分析主要使用軟件SPSS17.0。
五、評價結果分析
(壹)主成分分析結果
主成分的確立壹般根據各主成分的累計貢獻率而定，壹般情況下，主成分的累計貢獻率要達到85%以上。方差分析可知，提取3個主成分，可滿足覆蓋原有變量全部信息的要求，所以采用三個新變量來代替原來的23個變量。結合指標的實際意義，可以將F1命名為?內部運營和服務?公因子，F2命名為?航空公司的規模?公因子，F3命名為?凈資產收益水平?因子。由於公因子F1對全部原始指標的方差貢獻率高達49.3%，因此該公因子是提升航空公司綜合競爭優勢時需要優先考慮的方面。其次，公因子F2對全部原始指標的方差貢獻率也高達36.6%，因此該公因子是航空公司競爭優勢獲取的重要考慮方面。
?(二)各公司主成分得分
用主成分載荷矩陣中的數據除以主成分相對應的特征值開平方根便得到三個主成分中每個指標所對應的系數。將得到的特征向量與標準化後的數據相乘，然後就可以得出每個主成分表達式：F1、F2、F3。
F1=-0.15ZX1+0.03ZX2+0.01ZX3-0.23ZX4-0.26ZX5+0.17ZX6-0.26ZX7-0.02ZX8+0.27ZX9+0.12ZX10+0.29ZX11+0.25ZX12+0.01ZX13+0.28ZX14-0.12ZX15+0.21ZX16+0.19ZX17+0.29ZX18-0.09ZX19+0.19ZX20+0.27ZX21+0.29ZX22-0.26ZX23
F2、F3表達式參照上表同理可得。進壹步，以每個主成分所對應的特征值占所提取主成分總的特征值之和的比例作為權重計算主成分綜合得分。
(三)評價結果分析
1.綜合競爭優勢分析。國泰航空和中國國航綜合得分排名靠前，處於整個航空公司領域的第壹層次。同時，國內各航空公司差異較大，其中國航表現較好，東航表現較差，且國內航空公司都與香港國泰航空有壹定差距。
2.F1主成分分析。從F1得分來看，得分位居榜首的是國泰航空，其次是國航、南航、漢莎，東方航空排名靠後。由於第壹主成分的影響最大，因此我國航空公司要增強競爭優勢，尤其需要對第壹主成分較高荷載的因素進行分析管理。
3.其他主成分分析。F2主成分得分國航和漢莎航空居前，東航和國泰航空靠後。這壹主成分上反映出航空競爭優勢的培養和獲得還需要關註資產收入規模和運力規模的擴大，以獲取較大市場份額。F3主成分說明規模優勢較弱的航空公司還可以通過提升凈資產收益水平抵禦市場領先者帶來的競爭壓力。
六、結論與啟示
航空公司競爭優勢各維度重要性不同，各層面影響因素的重要性程度也是不同的，有的需要重點關註，有的只需要壹般關註。航空公司競爭優勢的提升需要抓住主要影響因素，有針對性的實施改進。根據以上分析，需要重點關註的有三個方面：提高服務能力，提升服務質量和客戶滿意度;提升營銷管理和運營管理水平，提高客座率、平均運載率、飛機日利用率;增強整體資金應用能力，提高資產獲利水平。需要壹般關註的有兩個方面：壹是利用合理的資本結構，實現運載能力和資產規模的擴大;二是降低運營成本和費用，構建價格競爭優勢。
參考文獻：
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[6]帥家盛.航空公司通過服務營銷如何取得競爭優勢?[D].對外經濟貿易大學，2001.
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