聯想集團員工持股計劃
聯想是中國本土IT企業的傑出代表。早在1993，聯想就已經開始意識到解決其產權問題的重要性。1993年，聯想從壹家公司變成了壹家醫院管理公司。聯想向中科院提出，管理層和員工各持有35%的分紅權。1994年，聯想與中科院經過壹年多的協商，中科院同意對聯想股權進行分割，按照中科院占20%，計算占45%，聯想集團管理層和員工占剩余35%確定分紅權，從1995年開始執行。聯想管理層不要股權，要分紅權。因為國有資產股權屬於國資委，不屬於中科院，中科院無權決定怎麽分。中科院無權轉讓國有資產，但有利潤分配權，所以有權給聯想管理層分紅權。但是，即使是分紅權的分配，在當時的中科院系統中也是作為特例處理的。另外，35%的比例也是最終審批的因素之壹。
這是非常重要的政策支持。獎金的多少完全取決於企業的效益，這讓所有聯想人都關心企業的發展，而不僅僅是個人的得失。同時為聯想的新老交替提供了可靠的制度保障。認識到自己的創業得到了分紅權形式的認可，聯想的老同誌非常願意和支持把年輕人推上領導崗位，也希望聯想的事業能發展得更快更好。
但分紅權畢竟不是股權，獲得分紅權的聯想員工會等待期待已久的機會。從65438到0998，聯想更名為聯想集團(控股)公司，成為香港聯想第壹大股東。同時，聯想員工持股會擁有的分紅權轉為股權的計劃也已實施。其指導思想是:讓企業的創始人、管理者、業務骨幹成為企業真正的主人。聯想的股權改革只涉及員工持股會持有的35%的股份。這35%本來是以分紅權的形式存在的，這次股改就是把這35%的分紅權變成股權。按照1993確定的比例，中科院和聯想員工持股會正式確認中科院擁有聯想65%的股份，管理層和員工本人擁有剩余的35%。
1999年，聯想在集團內部實施員工持股計劃。本次員工持股計劃是為了進壹步明確員工持股計劃持有的35%股份的分配。根據1994確定的方案，第壹部分為創業員工，共15人，將獲得其中的35%，主要是1984和1985的骨幹；第二部分是核心員工，約160人，主要是1988 6月1之前的老員工，會拿到其中的20%；第三部分是未來的骨幹員工，包括現在的聯想員工，他們拿到剩下的45%。可以認為，聯想的股權改革是把35%的股權砍成兩部分:壹部分用於激勵老員工，占35%的55%；另壹種是聯想未來的保留，可以視為聯想的“未來激勵”，占剩余股份的45%。該方案最大的特點是兼顧了企業的過去和未來，既妥善解決了早期企業家的歷史貢獻，又妥善考慮了企業的發展前景，是壹個創新的、公平合理的股權改革方案。
新亞達MBO
1993年3月，郭華強與港商熊等人投資65438+萬美元成立信利軟件公司。熊為董事長，郭華強為總經理。1995，沈浸在成功中的新力公司發生了意想不到的事情。今年年初，新力公司8名主要中層管理人員集體離職，創辦了杭州恒生電子公司，也進入了他們熟悉的證券技術市場。他們離開的原因很簡單——他們沒有新力的股份。
1998年末，新力30%股份折算成2000多萬元現金後，郭華強與新力正式分道揚鑣。此後，與郭華強在新力共事過的壹批管理人員陸續來到他主持的新亞達公司。
2001，11，信雅達完成股份制改造，12總裁級經理全部擁有自己的股份。2002年6月，信雅達完成MBO。郭的具體做法是:壹、直接轉讓信雅達股權:以每股壹元的價格，按實際價格轉讓28元的股權。另壹方面，郭轉讓新雅達電子股權，再由公司持有新雅達股權，使核心團隊成員間接持有新雅達。新亞達電子有限公司成立於2006年6月1994+10月65438，由郭華強、胡、葉惠清三人共同出資組建。郭持股50%，胡、葉各持股25%。但是，新亞達電子經營並不好。到2000年年中，其每股凈資產保持在1元左右。那壹年，郭開始重組新亞達電子。2000年9月，胡以每股1元的價格將其持有的新亞達電子25%的股權全部轉讓給郭華強，葉惠清也以同樣的價格轉讓其持有的25%的股權，其中12.48%轉讓給朱，6.38%轉讓給張健，2.55%轉讓給楊文山，2.55%。同時，新的五大股東向新亞達電子同比例增資擴股至65，438+0萬股。2001年9月，新亞達董事總經理兼副總裁蔡亮以1: 1的價格向新亞達電子增資6萬股。新亞達電子股權結構為:郭華強71.73%，朱11.77%，張健6.07%。
總股本5846萬股中，654.38+08萬股為流通股，占比30.79%；發起人法人股4046萬股，占比69.21%。在69.21%的股權分配中，郭華占實際持有股份的35.8%，相當於發起人股份的壹半；其余33.41%股份由徐建國、朱等14核心團隊成員分享，其中徐建國持股第二大，占比10.83%。
北京朗新MBO
朗信成立於1996年4月，當時的名稱是“北京朗信電子科技發展有限公司”。1997福建實達計算機集團有限公司以12萬元入主朗信，持股51%，公司更名為“北京實達朗信信息技術股份有限公司”。2000年，實達朗信以MBO的形式收回565，438+0%的控股權，脫離實達軟件，正式將公司更名為“北京朗信信息系統股份有限公司”。
朗信作為電信行業的解決方案和服務提供商，近年來為實達做出了巨大的貢獻，也在這期間取得了快速的發展。朗信總裁徐長軍認為，“石大朗信的機制不合理，制度設計存在矛盾，公司無法持續發展。”看來只有兩種結局，要麽朗鑫管理層采取MBO的方式，管理層回購控股權；要麽徐長軍帶領管理層離開，另起爐竈。最終，實達和朗新選擇了“雙贏”的選擇，管理層以MBO方式回購股份。“如果實達行使他們的控股權，拒絕我們的提議，朗新可能會受到很大沖擊。當時雙方都對公司的未來發展非常負責，選擇了後者。”
就這樣，朗鑫公司管理層完成了數千萬元的股份回購，也承受著相當大的經營壓力。這個過程雖然很痛苦，但對壹個公司和公司管理者來說意義重大:在融資的過程中，壹定要把握好自己的發展方向，找到合理的遊戲規則，選擇好戰略合作夥伴，這樣才有利於公司的長遠發展。在MBO過程中，朗新引入了許多具有海外背景的高級管理人員，並設置了較為完善的員工期權計劃，使得產權關系更加清晰合理。從大量海歸的加入不難看出，他們的目標將是海外資本市場。
然而，在下屬公司超速增長的情況下，實達軟件並沒有得到相應的增長。對於下屬企業來說，實達軟件在品牌、資金、管理等方面已經不能滿足這些下屬企業的發展要求，而是因為種種限制成為了壹個不盡如人意的平臺。他們想上市，有更多的融資渠道。在這些方面，實達軟件顯然幫不上忙。
東大阿派員工持股案
東大阿爾派成立於1993年6月。其前身是東北大學下屬的兩家公司:沈陽東大開放軟件系統有限公司和沈陽東大阿爾派軟件股份有限公司，1995年公司更名為沈陽東大阿爾派軟件股份有限公司，1996年公開發行15萬股，總股本5500萬。主要股東為東北大學軟件中心和阿爾派電子(中國)有限公司？外資股，中國建設銀行沈陽信托投資有限公司，沈陽資產管理有限公司？國家單位。
上市後，公司控股股東為東北大學軟件中心，並非完全意義上的市場經濟實體，其高校科研實體性質不能滿足上市公司經營管理的要求，阻礙了東大阿派公司的進壹步發展。1998期間，公司股權發生了壹系列變化。壹是原東北大學軟件中心將其持有的東軟27.64%股權壹次性轉讓給東北大學軟件集團有限公司，東軟集團成為公司第壹大股東。然後引入戰略合作夥伴和內部員工持股的制度，即東軟集團和寶山鋼鐵公司在1998 10年末？集團公司共同設立“寶鋼東軟信息產業集團有限公司”，其中寶鋼出資2.4億人民幣？雙方各占50%。同時，公司根據《沈陽市企業設立員工持股會試點辦法》成立了企業法人寶鋼東軟信息產業有限公司工會委員會，隨後批準成立了員工持股會，以三大股東出售的股份作為實施員工持股計劃的股份來源。在這家信息產業公司中，“東軟”員工持股會占21%。東軟控股協會的股份分配是基於員工的貢獻，包括相當數量的技術股。行權價格以國資部門確認的上壹年度經評估的每股凈資產為基礎確定。
1999 1月，寶鋼東軟信息產業有限公司再次收購沈陽資產經營有限公司持有的公司國有股，同年，寶鋼東軟信息產業有限公司更名為東方軟件股份有限公司，2001年，東方軟件股份有限公司更名為東軟集團股份有限公司，東大阿爾派股份有限公司更名為沈陽東軟軟件股份有限公司。
目前，東軟的兩個法人股東是東軟集團有限公司和阿沛電子(中國)有限公司..東軟還在公司內部推行了員工持股計劃。目前Apai 95%以上的員工持有公司股權。
(編輯:張偉強)