這些問題是我們大部分營銷咨詢案例中客戶遇到的典型問題。我們認為，這些問題的解釋和解決需要回到精益營銷管理上來。當各種“概念營銷”充斥市場的時候，系統提升營銷的精益管理能力就顯得尤為重要。它不僅是完成營銷戰略、實現戰略路線圖的關鍵，也是精細化、可衡量、可持續的營銷管理的核心要素。基於此，我們將日本企業的精益管理思想引入營銷理論和實踐。精益管理中以“唯價值導向”和“適時改進”為代表的量化指標管理理念，可以幫助我們審視和提高營銷效率。從科特勒(博客)咨詢集團(KMG)的全球化和中國本土咨詢經驗來看，在未來10年，中國市場營銷管理的發展和演變將呈現以下趨勢(見表1):營銷管理將越來越重視科學管理的要素、整個營銷業務鏈的整體協調效率、動態可行的管理。基於這樣的背景，我們認為中國市場企業走向精益管理，全面提高營銷效率是必然的。精益營銷管理實施模式我們提出了精益營銷管理的理念(簡稱LMM)。精益營銷管理是精益思想在營銷管理中的具體應用。其思想的核心是，企業在制定營銷戰略後，會根據“客戶-企業關系界面”的關系過程與利潤的邏輯鏈，提煉出實施營銷管理的過程，找出營銷過程與兩個關系界面之間的影響邏輯。在本刊上壹期(回顧版2010第10期)中，我們根據客戶與企業的歷史關系，分析了企業的銷售業績主要來源於新客戶的購買和現有客戶的重復購買兩個維度，並在這壹根本增長邏輯的指導下，將營銷效率分為“新客戶獲取效率”和“現有客戶的忠誠度管理效率”即營銷效率=新客戶獲取效率×現有客戶忠誠度管理效率。同時給出了企業營銷效率的四種典型情況:常青樹、弱增長、野心勃勃、囚徒困境。這個分析維度解釋了戰略規劃下企業利潤區的吸引力和持久性的組合關系，但對利潤區的吸引力(這裏指新客戶獲取效率)和利潤持久性(這裏指客戶忠誠度管理效率)在科特勒(KMG)的精益營銷管理實施模型中，我們從客戶-企業關系界面的關系過程和利潤生成邏輯將營銷管理分為六個維度，即價值信息傳遞效率、交易過程效率、產品/服務交付效率、企業售後服務效率、客戶忠誠度管理效率和銷售績效效率。前三個維度更多反映營銷策略下的客戶獲取效率，後兩個指標更多反饋可持續營銷力，最終達到“銷售績效效率”的結果指標。在應用該模型時，需要指出的是，不同行業的企業應根據行業的具體特點和戰略重點對指標進行重新設計和篩選，尤其是在不同的營銷策略下，對效率指標的關註點可能會有顯著差異。比如同樣是快速消費品行業，P & amp；g更看重新品前期的“價值信息傳遞率”，其他營銷效率方面的顧慮可以暫時放在壹邊。第壹，可以肯定的是，產品信息能夠有效到達客戶的頭腦。對於壹些急需依靠新產品實現快速撇油的企業來說，“交易流程效率”成為營銷效率管理的核心。還是那句老話，管理模式遵循戰略路徑，這是應用精益營銷管理模式時必須考慮的前提。測量六個維度的關鍵指標在精益營銷管理的六個維度下，我們給出了測量的關鍵指標，可以幫助營銷總監和CEO量化和檢測管理效率。我們建議企業將這些量化指標直接植入其營銷管理信息系統(MIS)，這將有助於企業實時、持續地檢測和提高營銷效率。“價值信息傳遞的效率管理”是KMG精益營銷管理的第壹個環節，反映了顧客對企業產品/服務信息的接受和轉化程度。價值信息傳遞的低效會制約後續壹系列環節的效率提升。2009年，我們曾經為某大型國有銀行提供深度營銷策略服務。除客戶存款業務外，該行根據客戶需求開發和推出了大量零售銀行業務，包括黃金、基金和外匯，但營銷業績不佳。經過兩個多月的深入客戶調研，發現近72.3%的零售客戶不知道銀行的這些產品，甚至沒有聽說過壹些金融零售產品。顯然，“價值信息傳遞效率”制約了銀行零售金融業務的突破性發展。此前，該行更側重於提高銀行網點的服務水平。調整營銷效率管理方向後，該行試點省內業務2009年實現增長65，438+0.30%以上。“交易流程效率”反映的是企業與客戶在銷售層面的接觸效率。有兩個關鍵維度，壹個是渠道維度，壹個是銷售維度。張海接手健力寶後，迅速推出了新的飲料產品“第五季”，並在短時間內在媒體上投入了幾個億，壹下子讓全中國的消費者都知道了這個新產品。然而，該產品在尚超面市時很難買到，而且“第五季”的發行速度和範圍極大地限制了其營銷業績的實現。所以我們可以看到，國際快消企業，無論是可口可樂還是P & amp；g非常關註營銷中的“交易流程效率管理”，對渠道控制采取集約化策略，註重提高客戶拜訪的平均成功率，降低客戶開發的平均成本。“產品/服務交付效率”反映了交易完成後，產品或服務交付給客戶的速度。早在1988年，小喬治·斯托克(George Stoke Jr .)就提出了競爭優勢的動態性，並在當時提出時間是處於趨勢前沿的壹個要素，企業應該把時間管理作為企業運營各方面最有力的競爭力來源，這也是後面提到的核心競爭力的表現形式之壹——速度。從營銷管理的角度來看，配送效率是客戶能明顯感受到的重要“企業速度元素”。快速的配送效率可以幫助企業加快現金流周轉，減少客戶的等待焦慮，提高客戶對公司服務的滿意度。壹份企業調研報告顯示，科龍在銷售旺季對經銷商庫存的補貨效率低於主要競爭對手，對客戶購買後的服務響應周期也遠慢於主要競爭對手，這直接導致科龍在銷售旺季銷量低迷，失去了應有的市場份額。“售後服務效率”對於工業品的銷售尤為重要。與快速消費品不同，工業品的銷售越來越走向“壹攬子解決方案”的商業模式。以汽車市場為例。汽車工業成熟的國家，70%的利潤來自售後服務，汽車銷量基本為零。當汽車工業發展到壹定程度，制造技術都差不多了，那麽汽車市場就會從產品轉向服務，售後服務將是汽車4S店或者汽車經銷商的主要戰略王牌。然而，目前我國汽車消費投訴中，售後服務占汽車消費投訴總量的近七成。可以說，售後服務能力對汽車企業的可持續營銷能力起著決定性的作用，有效縮短售後服務周期，提高服務質量至關重要。從戰術上看，海爾在家電行業的成功和售後服務效率的有效管理起到了相當大的作用。對於航空公司、銀行、保險公司、移動運營商等壹些行業來說，“客戶忠誠度管理效率”的管理尤為重要。其衡量標準有多個維度，包括客戶滿意度、客戶平均在檔時間、客戶留存率、推薦率等。對客戶需求和價值的深入探索是獲取和提升忠誠度的重要手段。“長興e卡”是東航在國內航空業推出的首款針對高端購買者的創新激勵產品。傳統航空公司只為乘坐飛機的乘客設立客戶獎勵計劃，即常旅客獎勵計劃，但都忽略了對航空公司貢獻更大的購買者。作為壹家正在向以客戶為導向轉型、註重客戶關系營銷的航空公司，東航對客戶群體進行了重新審視和細分，推出了“暢行E卡”，試圖滿足快速增長的高端買家的需求。憑此卡，客戶不僅可以獲得東方萬裏行的積分獎勵，還可以享受購票超值優惠、無退票費、對賬服務，以及商務頭等艙櫃臺服務、精英航空會員等各種VIP級別的待遇。營銷效率的最後壹個環節是“銷售績效效率”，這也是精益營銷管理的最終結果指標。如前所述，不同的企業戰略和不同的行業發展周期要求企業在考慮績效指標時要有選擇性。對於同樣是10年前的格蘭仕來說，它更看重的是這些指標中的“市場份額”，通過“擴大產能-規模經濟-價格戰-領先市場份額-擴大產能”來完成其競爭戰略的邏輯。如今，它的關註點更多的是“銷售毛利率”，甚至是“凈利率”。(本文來源:銷售與市場作者:王賽喬琳)
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