探索酒店利潤的“黑洞”
80%的酒店無利可圖。原因是什麽？這些酒店有哪些不賺錢的地方？無利可圖的領域是酒店業的“黑洞”。光吸入的自然界黑洞，不再從八個方面探究酒店利潤“黑洞”的根源。
壹、從酒店投資成本看酒店利潤的“黑洞”
酒店投資作為壹種財產，需要大量的資金，包含很多投資成本。根據內容，投資成本可分為四類:
1.建築成本建築成本壹般以每平方米的價格計算。這個成本的高低與不同地區、不同城市的房產價格水平有關。
2.非建築成本非建築成本包括家具、固定裝置、設備、戶外娛樂設施、停車場、園林綠化、管道鋪設、路面施工等。這壹類的費用與酒店投資水平有關。
3.軟成本軟成本包括酒店項目整個建設和籌備期間的法律咨詢費、設計費、融資費、保險費、業務準備費、開辦費等。這個費用的高低和酒店的建設周期有關，和負責籌建的人是否專業有關。
4.土地成本土地成本與建酒店的城市和選擇的具體位置有關。
以上四類成本之和構成了酒店的總投資成本。適當控制總投資成本，與酒店的規模和檔次相匹配，是酒店實現投資回報率目標的首要前提。
什麽樣的投資成本才能保證酒店實現未來經營的盈利？按照國際酒店業的壹般標準，五星級酒店的投資成本按房間計算，在654.38+0.5萬-20萬美元之間。四星級酒店的投資成本在654.38+萬美元到654.38+0.4萬美元之間；三星級酒店的投資成本在5萬-8萬美元之間；經濟型酒店的投資成本在65，438美元+0.5萬-4萬之間。據不完全統計，我國近年來建設的不同星級酒店投資成本已大大超過國際行業標準。在沿海發達城市，五星級酒店的投資成本換算成每間房在20-30萬美元之間。四星級酒店的投資成本在654.38美元+0.8萬美元到25萬美元之間。三星級酒店的投資成本在7萬美元到6.5438億美元+之間；經濟型酒店的投資成本在25000-50000美元之間。按照酒店的檔次，國內平均投資成本比國際標準高30%到40%。這種較高的成本對酒店未來的正常運營造成了巨大的“黑洞”。
按照這樣的平均投資成本，國際酒店業采用“千分之壹法”
按照估價原則，五星級酒店的價格要賣到平均壹美元200元以上，酒店才能獲得正常的投資回報；以此類推，四星級酒店的價格平均要賣到180元以上；三星級酒店的價格要賣到平均70元美元以上；經濟型酒店的平均價格應該在25元的平均美元以上。只有這樣的平均房價區間比例，才能保證酒店管理的正常投資回報。但行業現狀是，五星級酒店的均價只能賣到壹半的水平；四星級酒店的均價只能賣到三分之壹的水平；三星級酒店均價也賣壹半水平；只有經濟型酒店的均價能賣到八折。根據實際平均售價，明確預測酒店的目標收益率將比建設前的預算降低壹半以上。在各類星級酒店中，有幾家經濟型酒店的狀況最好，投資回收期最接近原預算水平。這也是目前投資經濟型酒店熱潮的原因之壹。在各種酒店中，四星級和三星級的酒店是不競標的那種，徘徊在無利可圖地帶的大部分都是這樣的星級酒店。
以上數據表明，酒店投資總成本失控，總成本與酒店的規模和檔次錯位，是酒店在未來經營中陷入無利可圖的“黑洞”的原因。
第二，從籌備周期看酒店利潤的“黑洞”
建酒店是壹個比較龐大復雜的項目，準備期會比其他項目長。正常的準備期壹般在3到4年左右。它可以分為四個時間段:
1.立項準備期壹般為半年左右，從立項、審批、申請各種項目所需證照到籌備人員到位。
2.土建和設計周期壹般為半年左右，包括土建招標、土建施工合同的簽訂、設計單位的招標、投標和選擇以及最終設計方案的確定。在此期間，施工單位、土建單位和設計單位的配合是這個周期時間的保證。
3.結構施工和訂購設備設施的周期壹般為壹年左右。在承包商建造酒店建築結構的同時，組織者開始選擇、比較和訂購設備和設施。
4.設備設施安裝、室內裝修設計、施工、營業準備的周期壹般在壹年半左右。酒店建築結構完成後，隨著室內裝修的進度，逐步安裝訂購的設備設施。室內裝修設計需要招標。設計方案敲定後，室內裝修隊和安裝隊基本同時進場。業務準備包括人員的招聘、家具及各種用品的采購、人員的培訓、市場計劃的制定等等。
在這四個相互交叉、緊密聯系的階段中，整個準備期能否按計劃完成，是由多種因素造成的。這些因素壹般有:編制人員的專業管理水平、項目的資金保障、設計單位和施工單位的資質和管理水平、供應商的資質和實力。在整個籌備過程中，如果受到其中任何壹個因素的影響，整個酒店的籌備期都會延長，可以是1到3年，最長可以是5到6年。最主要的原因是資金跟不上。
很多酒店項目，在結構封頂後，由於後續資金的缺乏，鋼筋混凝土建築將在太空中屹立多年，無法成為可以接待客戶的酒店。其他酒店項目已經到了內部裝修和營業準備期，聘請的管理公司人員也已經到位。由於部分資金不足，開盤期壹拖再拖，最長兩到三年。
準備期的失控和延長增加了整個投資成本，其中軟成本增加最多。這就為酒店未來的營業利潤制造了另壹個“黑洞”。
第三，從資本結構看酒店利潤的“黑洞”
建壹個酒店需要的資金從幾千萬元到幾億甚至幾十億元不等。有了這個投資額，資本結構往往是多元化的。根據壹般規律，目前我國酒店建設資金結構由以下幾部分組成:
1.上級部門撥款給政府部門或企業，拿出壹筆錢投資酒店。這種資本結構目前並不多見。這樣建的酒店，最有利於未來的管理者，沒有財務壓力和債務負擔。
2.自負盈虧的酒店成立後，自行招商，投資者根據投入資金的多少，確定在整個酒店的股份比例。在這種形式下，往往在酒店建設過程中，不同的股東對投資主體有不同的看法。當很多意見無法統壹時，股東有時會退股或者資金不到位。當這種情況發生時，組織者需要花費額外的時間和精力來籌集缺失的資金。資金壹時解決不了，就會影響工程進度。
3.銀行貸款現在有很多酒店。項目立項後，資金完全由銀行貸款解決。當然，貸款的組合也有很多種，有長期的，短期的，外資的，人民幣的。有了貸款，就有了利息問題。外幣貸款除了利息，還有壹個匯率差問題。
無論什麽利息組合，對於酒店這樣的項目，平均利率都會在6%-7%左右。如果酒店建設期間壹切順利，開業後支付利息加本金對酒店管理者來說是壹筆不小的負擔。如果酒店的經營凈利潤只有6%-7%，那麽酒店已經經營了10年，也許酒店已經為銀行工作了10年。現在全國很多酒店都是這種狀態。酒店運營可以相對接近預期。如果是優秀的話，返還利息加本金的期限壹般會在10年左右，否則會更長。如果壹些酒店經營不善，其經營利潤不足以支付銀行的利息。經營四五年後往往會無力支撐，最後只能把酒店交給銀行。這也是目前銀行有很多酒店不良資產的原因。
外匯貸款風險較高。如果籌備期的酒店貸款匯率不好，隨著國際匯市的漲跌，往往開業後，還貸的負擔不僅僅是利息，還有巨大的匯率差。有的酒店因為匯率差要換老板，90%以上的酒店老板都是酒店貸款銀行。這也是銀行成為酒店股東的另壹個原因。
從上述三種基金的結構分析，第壹種結構已經越來越少，第二種結構加第三種結構是比較常見的做法。如果結構不當，貸款比例過高，這無疑會為酒店未來的經營埋下“黑洞”。經營的利潤全部用來償還銀行的利息。而在銀行工作，財務報表利潤壹欄沒有數據。如果酒店準備周期的問題如第二個“黑洞”所述，貸款利息支出可能是原貸款的兩倍。在這種情況下，即使是最好的管理者也不壹定能向所有者解釋他們的利潤。
貸款是籌集資金的有效途徑，但貸款比例不應超過60%。
第四，從產品類型看酒店利潤的“黑洞”
大多數酒店，無論是三星級還是五星級，幾乎都是設備齊全，任何客戶都可以入住。很難談有特色的產品，更難談哪些酒店有特色的服務。喜歡歐美流行的住宿和早餐b & amp；b酒店，國內尚未出現；像法國的Formula 1酒店，服務完善，房間內家具布置非常合理，9平米的房間可以住3個客人。這是壹個受遊客歡迎的酒店，但在中國還沒有出現。至於真正的度假酒店，只有少數在海南等地發展起來，城市郊區的度假酒店、服務、設施還有待完善。
按照歐美酒店的五大城市酒店產品來看，中國的服務式公寓酒店是目前五大類中最賺錢的。原因是該類型產品和設施單壹，建築利用率高，就業率低，市場需求大，現有服務式公寓和酒店供不應求。其他分類酒店，在不同的城市，真正意義上的會議酒店、商務酒店、度假酒店很少，有特色的精品酒店更是少之又少。
根據酒店業價格彈性指數原理，如果產品和服務相對標準、相似，酒店之間競爭激烈，價格彈性指數大；另壹方面，如果產品和服務各具特色，沒有相似性和競爭性，價格彈性指數就小。在這個原則的作用下，中國酒店的現狀是:產品大同小異，互相競爭，討價還價，酒店沒有核心產品，市場上有什麽就做什麽。這是酒店營業利潤的又壹個“黑洞”。酒店應該獲得的利潤在同類產品的競爭中流失了。
五、從管理形式看酒店利潤的“黑洞”
建了壹大批酒店，投資主體是全國各行各業。酒店建成後，存在管理問題。良好的管理可以使酒店成為壹個城市的文化窗口，同時使酒店的房地產保值增值。酒店管理有五種主要形式:
1.投資人自己管理最大的好處就是有獨立的管理自主權，不需要向經營者支付報酬，也不需要支付網上銷售費用。可以讓投資者的收益最大化。但要實現效益最大化，必須且前提是投資方自身具備酒店管理的專業人才，酒店地理位置優越，酒店規模適中。如果必要的前提缺失，投資方沒有酒店管理專業人員，酒店的選址不理想，酒店的規模又很大，那麽酒店經營的風險就會很大，不僅不能獲得最大的利潤，還會發生不必要的損失。
2.投資者自己運營管理，但加入全球網絡預訂系統最大的好處也是擁有獨立的運營自主權，只需繳納費用即可加入全球網絡預訂系統，提高酒店的對外影響力，通過網絡為酒店帶來海外客戶。
加盟網由兩部分組成，壹部分是會員費，壹般占房間營業收入的2%到3%；第二部分費用是預訂交易費。任何房間的交易費用約為7美元至10美元。
但是，如果沒有專業的管理，酒店的產品和服務是無法滿足顧客需求的。付出的代價是，可能幾乎沒有從互聯網上帶回來的客戶，酒店的影響力也很難通過互聯網擴大。最大的利益風險是網絡的收入不足以抵消加入網絡的基本會員費。網費會變成額外支出。
3.簽訂特許經營協議，業主自己經營，投資人和業主與被特許人簽訂特許經營協議，可以獲得業主需要的諸多利益。特許人可以在籌建期間為業主提供各種咨詢服務，包括幫助業主選址，提供可行性分析，為建築設計和室內裝修設計提供參考意見。在業務準備階段，被特許人應向業主提供壹套完整的管理手冊和運營手冊。在開業後的日常經營中，店主可以得到特許人長期的培訓和廣泛的咨詢。
簽訂特許經營協議後，業主需要為每壹項支持和服務付費。加盟費有兩種收取方式。壹種是根據酒店的房間數量，業主需要每天為每個房間支付2到4美元作為加盟費。其他需要加入預約網，提供專項咨詢，費用另算。如果業主需要更多的服務，費用之和可能大於請管理公司的費用。如果酒店本身管理不到位，昂貴的特許經營不壹定能達到預期的經營目標，反而會增加正常的經營成本。
4.業主將酒店出租給經營者，是因為業主意識到自己沒有經營管理的能力，按照預期的投資回報將酒店出租給經營者。這種方式損失風險不大，但是損失了經營權。如果管理者取得優異的成績，業主除了租金收入沒有其他收入。這個收入有限，但是保險。
5.業主與經營者簽訂管理合同。對自己經營沒有把握的業主，會采取與管理集團簽訂委托管理合同的方式，解決酒店的管理問題。如果采用這種形式，業主在繳納合同規定的管理費後，可以享受酒店不斷上漲的收益，反之亦然。選擇的管理組是否合適是這種形式成功的前提。如果酒店規模不大，檔次不高，聘請了高檔次的管理團隊，增加的收入可能不足以覆蓋增加的支出。另壹方面，如果因此而聘請了壹家投資巨大、高端奢華的酒店，結果也會不盡如人意。
六、從目標市場和銷售組合看酒店利潤的“黑洞”。
對於沒有經驗和專業管理人才的酒店，在開業之前，沒有明確的目標市場，對產品和人員也沒有特別的要求。房間和床位沒有明確的比例，餐廳也沒有明確的方向。這種酒店的態度就是壹個產品要迎合幾百個客人。但開通後的現實是，壹個貨處理不了幾百個客戶。沒有明確目標市場的酒店，永遠吸引不到能帶來利潤的顧客。
對於有經驗的經理人來說，如果目標市場是高端休閑商務客戶，細分市場是歐美30%，日本30%，亞洲和中國40%。根據這壹細分市場，在酒店員工招聘中，不僅要求會英語，還要求會日語。這樣的語言配置不會造成接待客戶的語言問題。餐廳安排包括美式牛排館、日式餐廳、中式餐廳和24小時咖啡廳。這種餐飲結構符合細分市場的所有要求。根據目標市場的客源，客房的床位配置會有壹個合理的比例。
沒有經驗的管理者，開業後用的都是客人，會議市場客戶多，就想做會議市場，結果想方設法吸引客戶，沒有合適規模的場地，就把宴會廳當了會議廳；滿足大量會議客戶同時吃飯，然後把會議廳當餐廳，受折騰的是客戶和員工，最後客戶滿意度也會受到影響。在設計壹個要接待商務客戶的酒店時，因為銷售渠道不暢，產品不到位，沒有足夠的商務客戶光顧。當然，有團隊業務的時候，我們也不想放手。接隊後，問題隨之而來，接待了大量的團客，兩張床的房間大量短缺。看到來中國旅遊的日本遊客增多，也積極爭取接待日本顧客。導致整個酒店只能找到1到2個會日語的員工，語言成為接待中最大的障礙，客戶滿意度指數也不會很高。這麽大壹筆錢，因為沒有明確的目標市場，應該得到的經營利潤，明明白白地進了“黑洞”。
銷售組合的結構比例與目標市場是同壹個問題。酒店的利潤從客房部分來說是最高的，其他部分的產出要低很多。沒有經驗的管理者，在高利潤產出的房間賣不出去的時候，主動轉向利潤產出低的餐廳等部門，花費大量的人力和精力，最終產出的利潤會遠遠低於理想的預期。
七、從人員編制和勞動生產率看酒店利潤的“黑洞”。
隨著人力成本的增加，越來越多的酒店看到這壹塊的成本在不斷的侵吞酒店的利潤。是的，如果有壹些利潤的酒店還按照原來的人員編制和勞動生產率，利潤收不抵支是必然的結果。
國際酒店業的平均人員配備比例是壹個房間壹個員工，用行話來說就是1: 1。國內大部分酒店遠沒有達到這樣的水平。有幾個原因:
1.部門設置不明確的酒店，其組織架構可以簡單分為兩部分，即由職能部門組成的服務中心，以及由人力資源、策劃財務、市場營銷、工程、保安等部門組成的服務中心。由業務部門組成的利潤中心，由客房部、餐飲部、娛樂部、商場等業務部門組成。兩個中心相互支持，相互配合，為酒店管理的最終目標而努力，讓顧客滿意，讓酒店盈利。在這種結構下，很多酒店都不會有辦公室和綜合部。黨委和工會可以有壹名專職幹部，團委的工作可以由壹名年輕的經理兼任。辦公室的所有工作都將由壹名行政助理來解決。
2.政府部門的相關規定沒有考慮到酒店的實際情況。按照國家勞動局的規定，酒店裏的自動化設備需要三班倒看著，這讓酒店耗費了大量的閑置勞動力。國際上不需要安排人員看管酒店的自動化設備。壹個規定可以增加6到8人的酒店成本。再比如酒店前臺的外幣兌換業務。按照銀行的規定，壹個班次必須配備兩人以上，才可以批準。其他前臺人員不允許兼職。這壹規定使得酒店需要配備額外的人員，否則，當有這項業務時，前臺工作人員可以為顧客提供服務。
3.國際上沒有形成專業化的配套服務公司，支持酒店業務的專業化公司很多，可以隨時為酒店提供各種服務。這類專業公司包括保潔公司、維修公司、公關公司、培訓公司、介紹有專業技能的小時工的獵頭公司等...這樣，作為酒店，有很多工作是不需要長期雇傭正式員工的。只要和這些公司簽約，就可以隨時獲得所需的服務。
目前國內專業配套公司很少，只有外墻清洗公司壹直在運營。如果各種專業公司不斷形成，酒店長工的數量可以大大減少。
勞動生產率是另壹個至今沒有引起大多數酒店重視的評價指標。大多數酒店關心的是如何控制核定的工資總額，而沒有考慮或努力考慮如何提高勞動生產率。在國際酒店業，人均利潤是壹個非常重要和有意義的經營效率指標。這個指標越高，說明酒店管理越好。該指標越高，人力成本在營收中的占比越低。簡單的例子:如果賣壹個房間需要的人工成本是200元，當壹個房間的價格在300元時，人工成本占房間收入的66.67%；壹個房間價格在500元的時候，人工成本占房間收入的40%；當壹個房間的價格在800元時，人工成本占房間收入的25%。這個簡單的例子告訴我們，目前太多的酒店只專註於如何降低客房200元的人力成本，而沒有研究如何將客房價格從300元提高到500元甚至800元。
在勞動生產率沒有提高的前提下，降低人工成本是不可能的。如果酒店管理者的觀念沒有改變，酒店利潤就會毫無感覺地掉進這個“黑洞”。
八、從管理功能和有效利用面積看酒店利潤的“黑洞”。
從酒店管理的角度來說，如果每平米都能有效產出，酒店的營業利潤就不成問題。現實中有太多太多面積達不到有效產出的酒店，所以酒店的利潤有問題。酒店內區域產出無效的原因有兩個。
1.功能設計錯誤，操作困難。在酒店的設計中，各種設施的面積都有壹定的匹配要求。這個比例越科學，越符合業務需求，運營中平方米產量越大。如客房總面積壹般占酒店總建築面積的50%，設備層和內部使用面積壹般占總建築面積的10%，走道、大堂等公共區域壹般占總建築面積的15%至20%，餐飲、娛樂等經營面積壹般占總建築面積的20%至25%。根據酒店類型的不同，如商務酒店、機場酒店、會議酒店、度假酒店、公寓酒店、超豪華酒店等，客房區、餐飲區、功能區、娛樂區、大堂、停車場的面積比例不同。
具有特殊功能的酒店比例在設計中更為重要。比如壹些會議中心酒店，由於會議場地面積與客房面積(會議場地可容納8000人)不匹配，只有200多間客房。這種不合理的設計，可能是因為舉辦大型會議時，這個會議酒店在房間部分應該賺取的利潤損失了很多。如果房間數是600，那就合理多了。處於不合理狀態的400間房的部分利潤自然流入了附近的酒店。這些酒店沒有在會議設施上花費巨資，卻因為會議中心設計的不平衡，在沒有推廣成本的情況下輕松獲得了客戶。在這種情況下，從壹個城市的角度來看，利潤並沒有流失，但從壹個投資者的角度來看，利潤流入了壹個“黑洞”。
有相當多的酒店，在籌備期，初期沒有讓設計單位介入，或者邀請設計單位介入，但沒有邀請熟悉酒店行業的專業設計單位。對專業不熟悉的設計單位，無法理解酒店各種設施的功能，也無法使設計合理操作。客房是酒店盈利的主角，設計好，面積合適，效用高，能滿足不同客戶的需求；設計師經驗不足，占地面積大，但使用功能差，客戶會有說不出的感覺。餐廳的設計，配套的廚房面積，餐廳和廚房出入口的流向，都會對餐廳的經營和服務產生直接的影響。比如有些酒店的廚房設計離餐廳較遠或者不在壹樓，會直接影響上菜速度、人流量、餐廳的工作人數。有些酒店的宴會廳大到可以容納兩三千人，但宴會廳旁邊只有兩三個廁所。有大型活動解決人的生理需求時，往往會出現問題。壹些酒店沒有後面區域的服務電梯。結果服務只能用客梯，後果可想而知。有些酒店，經過長時間的準備，開業前夕會發現很多部門沒有1平米的辦公空間，只能在昂貴的營業區占用。很多酒店都會出現這種情況。有的酒店甚至會占壹層樓，全部用於內部辦公。這樣的辦公費用可能是正常辦公費用的10倍。
壹些設計單位盲目追求時尚，在設計中采用最現代的理念、最昂貴的材料、最復雜的技術。因為沒有結合經營理念，業主花的錢都用在了吊頂、墻面等視覺裝飾上。但是，在真正的功能設計中，有很多不合理的地方。今天精明的顧客不會花錢買貼在天花板上的金箔，顧客也不會欣賞與他們沒有對話的“藝術品”。
2.運營經驗不足，利用面積無效如果酒店不具備第壹個原因的情況，業主沒有找到專業有經驗的管理者，不知道如何利用現有的運營空間，結果就是同樣的面積輸出無效。
有經驗的管理者，對於每壹平方米的面積，都在思考如何有效地生產。大堂的空余區域將經營壹個小型的、非常溫馨的鋼琴酒吧。電梯旁和過道1和2平米的區域，會考慮做報刊亭、禮品店和小面包店，每個角落都布置的很好。這些角落裏的輔助商業項目，既滿足了客戶的需求，又有客觀的經濟效益。
沒有經驗的管理者，造成大量的閑置空間，或者在不合適的地方，操作不合適的項目。比如小面包店，不能在樓層的任何角落經營，壹般會安排在底層的餐廳或酒吧附近。有的酒店把面包店壹起放在商場的二樓或者三樓，銷售效果並不理想。有的酒店，大堂大到可以開車，空空如也沒用。風格上可能還可以，但是很難列出平方米的產量。
以上兩點說明，有限而昂貴的建築面積，無論是由於籌建期的設計原因，還是運營期的經驗原因，也無論是由於功能問題，還是管理思路問題，都使得面積的有效利用率不高，這也是造成酒店利潤流失的另壹個“黑洞”。這個“黑洞”目前在很多酒店都存在，而且往往沒有經驗的管理者意識到。
對於酒店行業來說，要與國際接軌，首先要讓酒店盈利。要盈利，就要想辦法堵住以上原因造成的“黑洞”。如果壹個有“黑洞”的酒店已經存在，需要壹段時間和巨大的努力才能盈利，那麽新建的酒店壹定不能給未來的管理者留下任何“黑洞”。酒店業的投資者可以是各行各業，但社會化專業人才的使用是不可或缺的。