妳也會遇到如何降低成本的問題。以彩電為例，海爾沒有參與價格戰，但是
但是，不代表海爾沒有成本問題，沒有價格問題。因此，在基本層面上，
和其他企業對物流的需求壹樣，海爾發展物流首先是為了降低成本。從更高的層面來看
其實海爾物流更重要的是為了海爾國際化的需要，提高競爭力的需要，實現電子化。
業務需要，等等，但問題的關鍵是海爾是自己發展物流還是購買第三方商品。
流動。海爾選擇先發展自己的物流。
那麽，海爾為什麽要發展自己的物流呢？
由於海爾的知名度和影響力，物流行業非常關註海爾物流的發展。
會展物流也有爭議。
壹種觀點是，海爾、TCL、美的、科龍都聲稱自己花了幾個億。
做物流，把自己的配送網改造成物流網，物流和配送互相支持，他們
想法很簡單，或者說有點幼稚。原因是壹個企業的資源是有限的，比如海爾。
制造業最好必須達到10分；那麽物流就不是海爾的核心競爭力，而是知識和
資源不是最好的，能達到8分就不錯了。如果來自第三方物流公司
做，情況就不同了。它有知識有經驗，它能集中100%，投入100%。
另壹種觀點認為，由於國內第三方物流尚未成熟，無論是第三方物流，它還
是第四方物流，在中國發展還需要壹段時間。未來中國會出現強大的大型系統。
制造企業發展物流也是必然的，壹定程度上會社會化，或者出於無奈。
大型制造企業發展自己的物流，海爾自己發展物流也是出於無奈。
首先，物流也有壹個度的問題，無論是傳統物流還是供應鏈條件下的物流。
我們不能認為物流是包羅萬象的，總有能做的部分和不能做的部分。
如果物流無限延伸，就會涉及到企業的商業機密，比如采購計劃就可以理解。
涉及企業的生產經營計劃、新產品開發等商業秘密。海爾的物流從源頭開始，
從采購開始，因此，出於商業原因，海爾開始自己做_ _ _ _ _ _ _ _物流也無可厚非。
雖然海爾提出了“三個轉移”的思路，“從制造業轉移到服務業”
然而，海爾的產業方向仍然是制造型企業，因此，海爾不能像國外壹些國家那樣跨越。
中國公司，所有的生產和分銷外包，當然，如果全部外包，不需要更多。
更多的物流。如果海爾也把自己的生產外包出去，那麽至少可以省略物流。
但目前國內的產業基礎並不允許海爾完全外包。制造業的海爾
向服務業轉移也需要壹個過程，海爾也需要生產，只要海爾需要生產，就需要采購，
物流，如運輸和庫存管理。
外部物流可以外包，但是內部物流也外包嗎？很明顯，在目前的條件下。
這不現實。首先，沒有壹個企業有能力為海爾做物流。國際市場上使用的國家
比如國際采購，由於外貿和外匯制度，中間環節必然會產生關稅，會占用更多
錢多了會增加成本，即使不是，國內供應商也能獨立完成國際采購。
能在網上交易的物流和物流公司也很少。國內壹些物流企業希望服務於海洋。
妳可以在供應鏈的下遊做物流，在供應鏈的上遊，比如說國際采購，短期內。
在內部，海爾自己采購的優勢是不可替代的，所以海爾必須發展自己的物流，至少在內部是這樣。
物流必須自己實現。
中國的大企業不同於在中國本土化的知名外企，是來自發達國家的企業。
有了物流方面的人才和經驗，其實國內的壹些物流企業在國外都是大型跨國。
在公司教授的指導下開發的。國內企業沒有，海爾也不例外。在發展物流之前，
海爾也沒有物流人才和經驗。如果海爾自己不搞物流，那麽海爾的物流將是
很多中國企業停留在同壹個觀念，不會培養人才，不會積累經驗，不管內部。
更不用說外部物流，買物流作為產品、服務或者解決方案等東西。
沒有區別，企業作為買家或者用戶首先要真正懂物流，如果海爾的東西。
僅流量？哎？停留在企業領導的口頭和書面話語中，然後，社會上的其他企業可以幫助他們。
提供物流服務，海爾沒有能力購買和享受。
原則上海爾物流應該選擇第三方物流企業，但實際上很可能不是。
任何企業都可以或者願意承擔海爾所需的物流。為什麽這麽說？看壹看海爾
已經建成的物流設施大家有目共睹。想必國內沒有壹家企業可以效仿海爾。
它的物流水平。
第四，物流是海爾的競爭力
初級競爭條件下，商品競爭的主要要素是價格和質量，企業可以
為了吸引更多的買家，通過品質獲得消費者的信任，樹立品牌。在此期間，除了
除了特殊商品，用戶對壹般商品的時間要求不是特別嚴格。然而，目前
市場競爭已進入更高階段，不僅涉及價格和質量，還涉及服務、交付和維護。
上門服務是否及時，涉及到物流。
在目前的條件下，無論是信息經濟還是新經濟，首先是品牌，不僅要保證用戶。
獲得廉價或物超所值的商品，同時，還要按照用戶的要求在規定的時間內(甚至
送至用戶指定地點及後期售後服務(也有售後服務)
時間)，而只有滿足以上條件，才能吸引用戶，提高企業競爭力。
在中國市場，有許多品牌的家用電器，本土的，外國的，數不勝數。
海爾的技術是企業和產品中最先進的嗎？海爾產品質量是最好的嗎？
海爾產品的價格是最低的嗎？不，或者不是全部。但是，海爾能脫穎而出。
為什麽？這涉及到什麽是競爭力？
100%的出廠合格率不能保證100%的銷售合格率和100%的使用比例。
格子率任何商品在使用過程中都有出現問題的可能，商品出現問題是非常肯定的。
往往問題的關鍵是用戶遇到問題該怎麽辦？
很多消費者都會遇到這樣的問題。商品使用出現問題，不知道怎麽找。
誰啊。我知道我在找誰，但是我打不通電話。電話沒人接，沒人找，也沒人找。
能解決，互相推脫，以上現象比比皆是。然而，當消費者購買海爾的產品時，他們會覺得
完全不同(是的，不絕對)。只要用戶購買了海爾的商品，就會及時收到。
產品，及時獲得服務，用戶很快就會聽到海爾的聲音，詢問使用情況，征求意見，等等
重要的是，用戶在遇到問題時，可以方便地接通海爾的服務熱線(呼叫中心)。
中心)，用戶將得到回復。這是海爾的優勢，也是海爾的競爭力。
企業競爭是供應鏈、物流能力和速度的競爭。
1997，海爾空調在北京市場熱銷。空調壹天賣1000多臺的時候就裝了。
由於人員短缺，海爾空運人員來安裝。壹位外國商人想訂購七個集裝箱的海爾產品。
貨物被要求在兩天內送到，也就是周五下午，這意味著海爾人的時間只有3
小時訂單就是訂單，海爾人終於在3小時內完成了通常需要7天的事情。
是的，那天晚上9點，所有的貨物都裝上船了。壹個中東商人要壹個世界聞名的老人。
品牌公司換了包裝盒，得到的答復是要六個月。無奈之下，他找到海爾，得到了答案。
答案是15天。15天後，我看著如期拿到的新包裝盒。2000年，海爾集團僅花費2。
開發海爾的“米高梅”彩電花了三個月(世界上最好的記錄是三個月)並創造了
彩電發展的奇跡。這壹切都是因為海爾的物流，成為了海爾的。
壹個核心競爭力，物流也決定了速度和成敗。
在中國家電市場，價格戰如火如荼，壹輪又壹輪的價格表明“不”
完了”，價格無疑是吸引用戶購買的主要因素，但單純通過價格手段，還是
那些壹味追求價格，影響質量的，那麽企業的發展就進入了壹個怪圈，有可能導致惡性。
循環。國內大部分企業不自覺地進入了這個價格誤區，但海爾並沒有“紮堆”
活潑。"
相反，海爾以堅實的步伐壹步步建立起自己的分銷體系。
在全國各地建立了數十個電話服務中心，為用戶提供全天候服務、全方位服務和免費服務。
服務。這可能是海爾希望在分銷系統之上建立物流網絡的壹個原因。
第六，海爾物流規劃
物流被稱為“第三利潤源”，因為這種利潤不直觀，容易挖掘。
而且現代物流是壹個高度綜合的領域，涉及很多專業或行業。因此，有必要
要以科學的態度發展物流，海爾的做法值得借鑒。
1，海爾物流調查
在海爾國際化的過程中，通過參與國際競爭，海爾不斷認真地分析和研究國際市場。
知名跨國公司，尤其是《財富》500強，通過研究上述企業，海爾認識到，
這些企業擁有世界壹流的物流能力，這些企業可以利用自己的物流系統為客戶提供。
提供優質服務，獲得競爭優勢。同時，海爾對比了國際先進企業的物流管理、
結合海爾集團整體國際化戰略，分析自身物流現狀，找出海爾物流的不足。
距離。
通過分析和研究，海爾得出結論，物流被定義為企業內部的壹種能力。
位置，它有助於創造客戶價值的壹般過程。當企業發展到壹定階段，物流就起作用了
當行業高度整合，定位為核心能力，就能起到戰略優勢的基石作用。
其實這個道理在海爾自身的發展過程中也得到了驗證。在海爾的經營理念中，
無論是市場理念，品牌戰略，品質理念，服務理念，這些都是貫穿其中的東西。
流，不管是有意識的還是無意識的，物流貫穿了海爾的所有點和整個供應鏈。
程。
2、海爾物流咨詢
海爾聘請物流專家診斷海爾物流狀況；海爾邀請專業物流公司協助。
確定海爾物流系統的設計方案；海爾成立了物流專家委員會作為物流智囊團，向大海進軍。
喬爾介紹了最新的物流理論和系統設計方法。
_ _ _ _ _ _ _ _ 3、海爾物流的定位
在分析世界先進制造企業的物流管理體系和自身發展的基礎上，海爾集團將
物流重組提上日程。海爾突破了單純降低成本的概念，將物流重組定位為增加。
從強化企業競爭優勢的戰略高度，希望通過物流重組強力推動海爾的發展。總結
作為海爾競爭力的壹部分，綜合物流能力應該成為海爾的競爭優勢，物流應該成為大海。
公司的核心競爭力。
4、海爾物流的總體目標
通過以上工作，海爾確立了物流的發展戰略，即在海爾國際化戰略的指導下，
實施物流重組，使物流能力成為海爾的核心競爭力，從而實現最低的物流總量
成本是為客戶提供最大附加值服務的戰略目標。
3、海爾物流機構
組織架構和職能管理是改革的有力保障。海爾成立物流推進總部，統壹協調。
管理整個海爾集團的物流工作，科學推進企業物流管理體系建設。所有業務部門
相關接口部門也已成立，由制造部長牽頭，實施推進後勤部門部署的工作。
剛開始是見習總裁負責物流推廣總部，後來是副總裁負責。
4、海爾物流計劃
根據海爾物流的整體戰略，制定詳細的中長期實施計劃，確保進度目標的實現。
目標和實施效果。
提物流怎麽樣？大家都會沖進物流。其實物流不是想象出來的。
如此簡單。
我國物流人才嚴重短缺是不爭的事實，整個物流行業如此，每個企業都是如此。
無壹例外，大多數企業在發展物流時，要麽趕鴨子上架，要麽閉門造車，要麽陷入困境。
拉壹個大人物出來，或者找幾個懂事的人，找個地方開幾天再拿出後勤方案，等等。這樣的
會有結果嗎？至少不會有理想或者滿意的結果。任何準備發展物流的人。
企業應該像海爾集團壹樣，首先按照現代規劃思想科學規劃企業的物流發展。