壹般來說，按照精益生產方式的形成過程，可以分為三個階段:豐田生產方式的形成和完善階段、豐田生產方式的系統化階段(即精益生產方式的引入)和精益生產方式的創新階段(反思以往的方法理論，提出新的見解)。
豐田生產方式的形成和完善階段
1950壹位年輕的日本工程師，豐田英治，在底特律參觀了福特的魯奇工廠三個月。當時，魯奇工廠是世界上最大、效率最高的制造工廠。但是，豐田英治對這個龐大企業的每壹個細節都做了細致的調查。回到名古屋後，他和在制造方面很有天賦的大野泰壹壹起，很快得出結論:大規模生產方式不適合日本。因為第壹，當時日本國內市場小，需要的車種類多。多品種、小批量不適應大批量生產方式的要求；二是戰後日本缺乏大量外匯購買大量西方技術和設備，無法簡單模仿魯奇工廠並在此基礎上改進；第三，廉價勞動力短缺。由此，豐田英治和小野奈開始創新適合日本人需求的生產模式。大野泰壹首先在他負責的工廠推行了壹些現場管理方法，如可視化管理方法、壹人多機、U型設備排列法等。，這是豐田生產方式的萌芽。
隨著太壹大野式管理方法初見成效，他的地位逐漸提高，太壹大野式管理得到了更廣泛的應用，也有壹些人聚集在他的周圍，進壹步完善方法。通過對生產現場的觀察和反思，提出了三分鐘換模法、現場改進、自動化、五問法、供應商團隊重組與夥伴關系、拉動式生產等壹系列創新。同時這些方法也在不斷改進，最終建立起壹套適合日本的豐田生產方式。
1973年秋季發生石油危機後，日本經濟下滑至負增長狀態，但豐田不僅實現了比其他公司更高的利潤，而且逐年增長，拉大了與其他公司的距離。於是，豐田的生產方式開始受到關註，並在日本得到普及。得到了學術界的認可，吸引了壹些教授對其進行研究，完成了內容的系統化。
隨著日本汽車廠商大規模在海外設廠，豐田的生產方式也傳到了美國，並且因為在成本、質量、產品多樣性上的巨大作用而被廣泛傳播。同時經受住了準時供貨和文化沖突的考驗，進壹步驗證了豐田生產方式的適用性，證明豐田生產方式不僅適合日本文化，也是普遍適用於各種文化和行業的先進生產方式。比如豐田的生產體系中，最重要的就是在出現小故障等問題時停止生產線。但如果是在美國，生產線的工作壹旦停止，就會無壹例外的被解雇，因為工人沒有被賦予停止生產線的權利。而且在美國這樣壹個有自己責任的國家，壹旦犯錯就會被問責。這種情況不僅存在於美國汽車行業，其他行業也是如此，所以大家都不敢停止生產線的運轉。這是兩國文化差異的壹個例子。
豐田生產方式的系統化階段——精益生產方式的形成
為了進壹步揭開日本汽車工業成功的奧秘，1985年，美國麻省理工學院籌集了500萬美元，決定了壹個名為“國際汽車計劃”(IMVP)的研究項目。在丹尼爾·拉斯教授的領導下，組織了53名專家學者。從1984到1989，歷時五年，對14個國家近90家汽車組裝廠進行實地考察。在查閱了上百份公開的簡報和資料，對比分析了大量西方生產方式和日本豐田生產方式後，我終於在1990出版了《改變世界的機器》壹書，並首次將豐田生產方式命名為LeanProduction。這壹研究成果在汽車行業轟動壹時，掀起了學習精益生產方式的狂潮。精益生產模式的引入，將豐田生產模式從制造領域延伸到產品開發、合作、銷售服務、財務管理等領域，貫穿於企業生產經營活動的全過程，使其內涵更加全面和豐富，指導生產模式變革更具針對性和可操作性。
然後，在1996，經過對國際汽車計劃(IMVP)第二階段的四年研究，出版了《精益思想》壹書。精益思想彌補了以往研究成果對如何學習精益生產方法沒有提供太多指導的問題，而本書描述了學習豐田方法所必須的關鍵原則，並通過實例講述了各行各業可以遵循的行動步驟，進壹步完善了精益生產的理論體系。
在這壹階段，美國企業界和學術界對精益生產模式進行了廣泛的學習和研究，提出了許多觀點，並對原有的豐田生產模式進行了大量的補充，主要是加入了大量的IE技術、信息技術、文化差異等來完善精益生產理論，使精益生產更具適用性。
精益生產模式發展的新階段
精益生產的理論和方法是隨著環境的變化而不斷發展的，特別是在20世紀末，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的專家學者參與進來，百花齊放的現象，各種新的理論和方法層出不窮，比如大規模定制和精益生產的結合，單元生產，JIT2和5S的新發展，TPM的新發展。許多美國大企業將精益生產方式與自身實際相結合，創建適合自身需求的管理體系，如:1999 UTC的ACE管理(實現競爭優勢)、精益六西格瑪管理、波音的集體努力、通用的競爭性MFG體系(1998)。這些管理體系的實質是應用精益生產的思想，將其方法具體化，以指導公司內各個工廠和子公司順利實施精益生產方法。每個工具的實施過程都被分解成壹系列的圖表，員工只需要按照圖表的要求壹步壹步的實施，每個工具都有壹套評估實施的標準，也可以用於母公司對子公司的評估。
在這個階段，精益思維已經走出了它的發源地——制造業。作為壹種普適性的管理理念，在各個行業得到了傳播和應用，在建築設計與施工、服務業、民航與運輸業、醫療衛生保健領域、通信與郵政管理、軟件開發與編程等領域得到了成功應用。，使精益生產體系更加完善。
細胞生產最早誕生於20世紀末的電子產品組裝行業。是指由壹個或幾個工人承擔並完成生產單元中所有工序的生產方式。也有學者稱之為“細胞生產模式”，因為它包含了細胞內部代謝的所有要素，就像人體內的細胞壹樣，是生命的最小單位。單位生產方式以人工操作為主，生產對象不用傳送帶移動，也根據需要使用壹些簡單的機械和自動化工具。流程大致劃分，壹個人或者幾個人完成所有流程。因為用於細胞生產模式的工作平臺布局往往是U型的，很像個體戶的地攤，所以在日本也被稱為“地攤生產模式”(日語稱為“屋-平臺模式”)。細胞生產模式可分為三種形式:1人生產模式、分割模式和巡回模式。
精益六適馬是壹種將六適馬管理與精益生產相結合的管理方法，即精益西格瑪(LeanSigma)，通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度、提高資本投入，實現股東價值最大化。六適馬是過程或產品績效的統計，是績效改進的目標，是能夠實現持續領先、追求近乎完美和世界壹流績效的質量管理體系。六適馬管理是壹種高效的企業流程設計、改進和優化技術，它從全面質量管理(TQM)演變而來，提供了壹系列同樣適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。六適馬管理法的重點是將所有工作視為壹個過程，用定量的方法分析過程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素並加以改進，以達到更高的顧客滿意度。因此，精益和六適馬的整合，壹方面克服了精益不能用統計方法管理過程的缺點；另壹方面，它克服了六適馬不能顯著提高處理速度或減少資金投入的缺點。