廣義的M&A風險是指由於M&A未來收益的不確定性，導致未來實際收益與預期收益的偏離；但現實中我們主要研究的是狹義的M&A風險，是指企業在實施M&A行為時遭受損失的可能性。這種損失可大可小，可能是企業收益下降，也可能是企業負收益，最大的損失是企業破產倒閉。界定企業並購風險的目的是識別風險，了解風險的可能性和性質，這是分析風險形成的機制前提。
[責任編輯]企業M&A風險的形成機制
M&A風險的形成機理是並購中的各種不確定因素，從企業的角度來看，這些不確定因素可能是顯性的，也可能是隱性的。它可能存在於M&A活動實施前或實施過程中，也可能存在於M&A完成後的管理整合過程中..分析企業M&A風險的形成機理，目的是了解風險來自哪些方面和環節，風險的分布以及風險造成的影響大小，明確下壹步風險防控的目標和範圍。
(壹)企業並購實施前的決策風險
目標企業的選擇和自身能力的評估是壹個科學、理性、嚴謹、謹慎的分析過程，是企業實施並購決策的首要問題。如果目標企業選擇和自身能力評估不當或錯誤，會給企業發展帶來不可估量的負面影響。在中國M&A的實踐中，壹些企業往往忽視了這壹環節中隱藏的風險，給企業的正常發展帶來了麻煩和困難。綜上所述，企業並購實施前的風險主要包括:
1.M&A動機不明帶來的風險
有些企業對M&A的動機不是基於企業發展的總體目標，而是基於對企業面臨的外部環境和內部條件的分析以及企業發展戰略的需要。而是受到輿論宣傳的影響，僅僅因為大致了解到M&A可能帶來的好處，或者看到競爭對手或其他企業實施了並購，就產生進行M&A的盲目沖動，這種不基於企業實際情況的盲目並購沖動，從壹開始就潛伏著並購失敗的風險。
2.盲目自信，誇大自並能力產生的風險。
有些企業擅長並購，有些企業不擅長並購，可以說是基於提高和完善核心競爭力的要求，但並購也是壹種能力。既然是壹種能力，很少有企業天生就有。從國內的壹些例子來看，壹些企業看到了歷史企業在競爭中的弱勢地位，產生了低價購買大量資產的動力，但沒有充分估計到自身改造這類劣勢企業的能力不足，如財務能力、技術能力、管理能力等。，從而做出了錯誤的M&A選擇，陷入了低成本擴張的陷阱。
(二)企業並購實施中的經營風險
M&A的主要目標是實現協同，包括管理協同、運營協同和財務協同。但從實際情況來看，協同和策動壹樣罕見。筆者認為，造成這種情況的主要原因是M&A企業沒有識別和控制M&A過程中的風險..這些風險主要包括:
1，信息不對稱風險
所謂信息不對稱風險，是指並購過程中，並購方與目標公司股東和管理層的認識嚴重不對等所帶來的不確定性。由於信息不對稱和道德風險的存在，被收購企業很容易向收購方隱瞞不利信息，甚至捏造有利信息，以獲取更多利益。企業作為壹個由多種生產要素、多種關系構成的集成系統，極其復雜，並購方很難在相對較短的時間內全面了解並逐壹辨別真偽。壹些M&A活動可能事先對被並購對象的盈利能力、資產質量(如有形資產的可獲得性、無形資產的真實性、債權的有效性)和或有事項缺乏透徹的了解，未能發現隱性債務、訴訟糾紛、資產潛在問題等關鍵情況，因而在實施後落入陷阱。
2.資金的財務風險
每壹次M&A活動背後幾乎都有巨大的資金支持，企業很難充分利用自有資金完成M&A過程。及時形成足夠的現金流入，以償還借入資金，滿足並購後壹系列整合工作的資金需求，是非常重要的。具體來說，金融風險主要來源於幾個方面:融資方式的不確定性和多樣性、融資成本的高增長、匯率的多變性。因此，融資帶來的風險不容忽視。
(三)並購後整合過程中“不協調”的風險
企業並購的壹個主要動機是股東財富最大化。為了實現這壹目標，並購後的企業必須實現經營管理等多方面的合作。但是在並購後的整合過程中，這個初衷不壹定能實現，可能會導致並購真正成功，存在很大的風險:
1，管理風險
在M&A之後，管理者和管理團隊是否能夠得到適當的配備，是否能夠找到並采用適當的管理方法，管理方法是否能夠保持壹致和協調，管理水平是否能夠因企業發展而提出更高的要求，這些都會造成管理風險。
2、規模經濟風險
並購方完成並購後，不能采取有效措施使人力、物力、財力互補，不能真正將所有資源有機結合，不能實現規模經濟和補充經驗，而是低水平重復建設。這種風險因素的存在必然導致並購的失敗。
3、企業文化風險
企業文化是特定群體在空間相對獨立、時間相對較長的環境中形成的生產活動和思維活動的全部本質特征的總和。雙方能否實現企業文化的融合，形成相同的經營理念、團隊精神和工作作風，受多種因素影響，也會帶來風險。企業文化是否相似，能否融合，對並購的成敗有著深刻的影響，尤其是在跨國和跨區域並購中。
4.運營風險
為了實現經濟互補，實現規模化經營，尋求經營協同，被兼並企業還必須改進經營方式，甚至生產結構，加大產品研發力度，嚴格控制產品質量，調整資源配置，否則就會出現經營風險。
[編者]企業M&A風險的控制與管理
M&A的所有環節和階段都是相互關聯的。針對M&A風險的機理和具體環節，企業可以采取以下有針對性的措施進行有效控制:
1.從增強企業核心競爭力的戰略上選擇是否與目標企業合並。
企業M&A的根本價值在於通過M&A獲取對方的核心資源，提升自身的核心競爭力和可持續發展能力，這就要求企業重視戰略M&A..企業要擴張，首先需要做壹個戰略規劃，有了戰略規劃，就有了選擇並購對象的標準。符合戰略布局，有利於企業長遠發展，即使貴也值得收購。不符合戰略布局，只是短期盈利。即使是低價，也不容易涉足，尤其是跨行業混合並購。要從戰略高度仔細考察新產業，客觀評價和判斷目標企業的競爭優勢、劣勢和成長潛力。
2.全面搜索和分析目標企業信息。
在選擇目標企業時，企業要收集很多信息，包括產業環境信息(產業發展階段、產業結構等。)、財務狀況信息(資本結構、盈利能力)、高層領導信息(能力素質)、生產經營、管理水平、組織結構、企業文化、市場鏈價值鏈等。，以改善收購方面臨的信息不對稱。
3.企業可以采取以下措施控制M&A活動中可能出現的財務風險。
(1).嚴格制定並購的資金需求和支出預算，企業在實施M&A前，應認真計算M&A各方面的資金需求，並據此做好資金預算。企業應在預算的基礎上，根據M&A資金的支出時間，制定M&A資金的支出程序和數量，並據此制定M&A資金的支出預算。這樣可以保證企業M&A活動所需資金的有效供給。
(2)主動與債權人達成償債協議:為防止陷入無法按時支付債務資金的困境，企業在對資不抵債企業實施並購時，必須考慮被並購企業債權人的利益，與債權人達成協議後才能進行並購。
(3)采用靈活的M&A方法減少資本支出。
4.對於M&A後整合風險的控制，企業不僅要明確整合的內容和對象，還要註意時間進度的控制和方法的恰當選擇。
(1)，生產經營壹體化的風險控制:並購後，企業的核心生產能力必須跟上企業規模日益擴大的需要，根據企業既定的經營目標，調整經營戰略和產品結構體系，建立同壹條生產線，使生產協調壹致，實現規模經濟，穩定上下遊企業，保證價值鏈的連續性。
(2)管理體系整合的風險控制:隨著M&A的完成和企業規模的擴大，M&A企業不僅要客觀評估目標企業原有的體系，還要盡快建立新的資源管理體系。
(3)人員整合風險的控制:通過正式或非正式的形式，做員工的思想工作，做好溝通工作；采用優勝劣汰的用人機制，建立人事數據庫，重新評估員工，建立健全人才梯隊；引入適當的激勵機制等。
(4)企業文化整合的風險控制:為了使目標企業按照該領域的要求正常發展，被並購方可以保持其文化自主權，並購方不方便直接進行幹預，但需要保持“宏觀”調控。
總之，M&A企業應該從核心競爭力和執行力的角度來理解M&A，在認真分析的基礎上控制M&A風險。