先來說說海爾，海爾在進入歐洲和美國之前，產品主要出口中東和東南亞地區，雖然能夠在這些地區賺取壹些外匯，但無法在這裏創造世界性的品牌。
海爾認為，要想達到品牌競爭的最高境界，海爾就必須進入到名牌林立的歐美地區，因此“先難後易”就成為海爾在全球範圍實施其品牌戰略的必然選擇。
海爾要做的是有國際競爭力的國際品牌運營商，創國際名牌是海爾的重要目標。宣傳海爾品牌是海爾在美國的壹項重要任務。過去海爾在美國市場上的宣傳比較低調，除了在幾個主要機場的手推車上打上“Haier”商標外，基本沒有什麽廣告宣傳。
但近來海爾加強了其品牌戰略。海爾將在美國采用壹些新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車站和電視。海爾最新的DVD同麥克爾·喬丹的影片宣傳聯系在壹起的電視廣告已經在電視上播放。在洛杉礬、紐約、華盛頓的大街上，都可以看到海爾巨大的廣告牌。
海爾美國貿易公司的售後服務中心開通的免費熱線電話服務已覆蓋全美。海爾在美國的品牌宣傳取得了事半功倍的效果。美國是世界上進口家電最多的國家，世界所有家電名牌無不在這個市場上競爭，以通用電氣、惠爾浦為首的美國家電企業在世界上都非常有名。
能在素以艱難著稱的美國市場上占據壹席之地，等於向世界其他市場發出了壹個強有力的信號——海爾已經是世界上最具競爭力的家電廠商之壹。
我們再來看看華為，華為在國際化的過程中，面對的是世界級的競爭對手，面對的是世界各個地區差異化的客戶需求，在這個過程中逐漸形成了自己的獨特競爭力。那麽華為國際化是怎麽做到的，有什麽路徑呢？
用壹位在華為24年的高管的壹句話說，就是：華為其實沒有國際化戰略，只是要把種子先撒出去，把公司最優秀的壹批人撒出去。這是第壹步。
第二步，在這個過程中，通過變革逐步形成面向全球競爭的管理體系。
如何深刻理解這兩點呢？建議您完整地閱讀此文，這是壹個最真實、最鮮活地案例。
中國任何壹個行業的任何壹家企業，都有機會成為全球領先的企業。
唯國際化才能活下去
時間回到1995年。
彼時的中國通信市場競爭格局發生了巨大變化，由於通信設備的關稅相對較低，造成國內、國際市場競爭態勢呈白熱化。當時國際市場的萎縮使中國企業國際市場拓展乏力，而跨國通信設備巨頭在國際市場需求下滑的情況下，轉入方興未艾的中國市場攫取更多利潤。
隨後幾年，尤其在2000年後，跨國公司以更殘酷的價格戰來與華為等本土企業爭奪市場。
在這樣險惡的情況下，華為面臨著“活下去”的緊迫問題，於是國際化成了“逼上梁山”的選擇。
任正非對當時局勢的總結是：“我們的隊伍太年輕，而且又生長在我們順利發展的時期，抗風險意識與駕馭危機的能力都較弱，經不起打擊……不趁著短暫的領先，盡快搶占壹些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進，勢必壹點點領先的優勢會稍縱即逝。不努力，就會徒傷悲。我們應在該出擊時就出擊，我們現在還不十分危險，若3至5年之內建立不起國際化的隊伍，那麽中國市場壹旦飽和，我們將坐以待斃！”
從那個時候開始，華為的國際化行動就“跌跌撞撞地開始了”。
個人認為國際化戰略沒有孰好孰壞，但相同的是海爾和華為在這條路上都經歷過太多的困難的挫折，最後取得了階段性的勝利，相信在不久的將來會有更多的國貨品牌登上世界舞臺。