誤區壹:只有高層管理者才是管理者。
很明顯，高級經理就是經理。這種觀點的錯誤就在於“只”字，錯誤地把人們的目光局限在大公司的代理人——高層管理者身上，他們很惹眼。相對來說，這種錯誤傳播範圍廣，危害大。它加深了壹種錯覺，即總的來說，這壹小部分人所做的壹切都是典型的管理。
毫無疑問，高層管理者的管理當然是管理，但這只是管理的壹部分，很可能不是最重要的部分。與其接受這種誤導的想法，把目光局限在高層管理者身上，我建議應該采取壹種態度:不管他的職位是什麽，不管他在組織中的地位和級別是什麽，任何從事管理工作的人都是管理者，任何執行實際管理任務的人都是管理者。首先，這種觀點拓寬了我們的視野，使管理者的範圍不局限於高級管理者；其次，這種觀點考慮到了本書後面將要討論的大量管理者。
誤區二:只有有下屬的人才是管理者。
這種觀點錯誤地將管理等同於人事管理。這個和上面的壹樣。管理下屬的人無疑是管理者，但如果考慮到組織運作的關鍵因素，管理者的範圍就不能局限於這樣的人，管理也不能局限於這樣的管理。
這種觀點把那些對組織很重要的人排除在管理者的範圍之外。他們的重要性在於對組織的貢獻大，而不在於有沒有下屬。對於越來越多的專家(幾乎都是知識工作者)來說，有沒有下屬是次要的。大多數情況下，他們沒有下屬，他們的重要性不在於有無下屬和對下屬的管理，而在於個人的專業技能和知識。
壹個資深外匯經紀人在銀行的重要性不取決於他有多少員工。跨國公司的稅務專家和時尚公司的首席設計師也是如此。這些人的重要性是由他們的貢獻決定的。對於這樣的人來說，管理很重要，不是因為他們要管理別人，而是因為他們要管理自己。
沒有這樣的人，組織無法正常運轉。他們在越來越多的組織中扮演著重要的角色，並決定著這些組織的成敗。因此，他們應該被納入管理者的範圍。這些人很清楚自己對公司成功的貢獻，這讓他們並不總是感到快樂。因為他們往往不願意承認自己也是管理者的事實，要說服他們是壹件非常困難的事情。
然而，他們必須像管理者壹樣思考和行動——管理他們自己和他們的知識。在大多數情況下，如果他們被排除在管理群體之外，將會產生嚴重的後果，甚至可能是災難性的。
誤區三:只有下屬才需要管理。
這種錯誤的觀點與我們剛才討論的話題直接相關。這種誤解是壹種幾乎過時的關於組織、工作和績效的觀念。
管理包括對下屬的管理，但主要不是對下屬的管理。這種觀點過去適用，雖然世界在這方面發生了劇烈的變化，但現在仍然適用。對下屬的管理無疑是非常重要的，但是對於壹個管理者來說，對下屬的管理並不是最困難的任務。這也是為什麽人們驚訝於上述過時的觀念幾乎無壹例外地在各種組織中仍然占據著主導地位。
我們想象中的管理圖景，往往是主管和他的下屬在壹起，並由這個圖景衍生出來的問題:要成為壹個優秀的主管，他需要做什麽？
我經常問經理這樣壹個問題:對壹個經理來說，最重要或最困難的問題是什麽？多年來，只有少數管理者回答過對下屬的管理是最重要或最困難的——而按照傳統觀念，這樣的回答應該是意料之中的。幾乎所有的管理者都會回答:我的老板！或者:我老板的老板！或者:我同事！
這些答案的原因是顯而易見的——然而，這種實際情況卻很少受到理論界和培訓界的關註，這不得不令人非常驚訝。在下屬管理方面，管理這項工作的問題相對較小，因為每個管理者在不得已的情況下都可以使用強制工具——命令。我不建議管理者使用命令。訂單是最後的手段，真的不應該經常使用。
不過，不用我強調，管理者不會經常發號施令，因為員工並不傻。他們不會讓事情發展到老板不得不發號施令的地步。他們早在這之前就安排好了事情。
但是，命令工具不能用在同事或老板身上。雖然整個管理工具箱(如溝通、合作、說服、自信)不斷的被宣傳和普及，但是這些管理工具在員工管理這個被廣泛重視和不斷培養的領域基本上是沒有用的。這些管理工具只在管理者管理其組織的其他部分，以及管理組織層級中的水平關系和上層關系時才需要。
誤解4:管理是壹個商業問題。
這種錯誤的觀點將對非商業組織產生負面影響，原因有二:首先，這種觀點導致壹種錯誤的假設，即適用於企業的管理也可以適用於任何其他組織。其次，這種觀點導致了與上述假設相反的錯誤假設——商業領域的組織與其他領域的組織完全不同。按照這種邏輯，結果就是壹些可以整合到其他領域發揮優勢的管理特色會被忽略。
管理通常不是“商業”組織的專利，也不是來自商業。其他在公司出現之前就存在的、歷史更長的組織已經有了管理層。但是，管理和成功的系統化運用在商業領域尤為明顯。在商業領域，我們可以最明顯、最容易地觀察到管理的作用。
雖然所有的組織都可以從公司的管理中學到壹些東西，但我們不應該認為商業領域的所有行動都是正確的，適用於其他各種組織。醫院、公共管理部門或科研院所與商業機構有本質區別，必須創造自己的管理方法。
另壹方面，商業部門也可以向非營利組織學習。例如，優秀的人力資源管理最有可能在管理良好的非營利組織中找到——但由於錯誤觀念的盛行，人們遺憾地忽視了非營利組織的管理優勢。
誤區五:管理是心理問題。
心理學對管理的重要性怎麽強調都不為過。然而另壹方面，有些人“心理上”管理，這是非常有害的。首先，這意味著把管理降低到直接人際關系的層面，即把管理限制在人事管理的範圍內。我們說過，人事管理是管理的壹部分，但管理包括的遠不止這些，還有組織架構管理、組織發展管理、對組織的整體掌控。如果脫離了這個背景，我們就很難理解人事管理。
其次，“心理”的覆蓋範圍僅限於心理上的困難、問題或矛盾，是由於缺乏管理學和心理學的知識而導致的。如果不了解這些，很容易認為這些問題的原因是心理上的，所以也要從心理學上尋找解決辦法。在我看來，管理中大多數明顯的看似心理上的問題，根源在於缺乏本書所討論的專業管理技能，也在於組織沒有執行基本的管理任務或者執行得很差。在這種情況下，即使心理學應用正確，也無濟於事。
再次，管理實踐中應用的心理學很大壹部分來自心理治療，而心理治療本身壹直受到心理學家的懷疑。大約有600種不同的心理治療方案，它們在理論上的可靠性和在實踐中的有效性在很大程度上是值得懷疑的[1]。
但對於管理層來說，比內部心理問題更嚴重的是將病理案例引入組織，占據主導地位。我在別處用了下面這個術語來定義:病理病例占優勢[2]。心理治療師基本上對普通病例和健康人不感興趣，對不尋常的病例和患病的人很感興趣。從心理治療專家的角度來看，這是完全合理的，但對於管理層來說，多多少少是沒用的。
雖然每個組織中都有難纏的人——有些人的行為甚至接近病態——但大多數員工都是正常健康的人。或者更準確地說，因為沒有人能準確定義“正常”這個概念，我們都可能在某種程度上是不正常的。
我們在管理培訓中經常可以觀察到，人們對人際關系和交往中的各種困難、問題、矛盾和糾紛非常關註，這要麽會使人的頭腦變得遲鈍，使人對那些真正重要的心理問題變得麻木，要麽使人變得緊張。如果可能的話，我們在管理中需要的是針對健康人而不是病人的心理學。
最後，如果把我們應該認真對待的心理學換成精神分析、神秘主義、新時代玄學、預言的奇怪混合體，加上受意識形態影響的生態觀點，加上1968年左派運動以來的思想殘余，那就更糟糕了。但是，很多人都陷入了這種意識形態的泥潭，他們特有的荒誕也很吸引這些人。還是有相當壹部分人抵擋不住這種想法的魔力，臣服於它。這是庸俗管理和其他各種錯誤思想進入管理的主要途徑之壹。不僅在管理文獻中，在公司的培訓項目中，我們都能看到各種錯誤的想法。
我不是說100%離經叛道(如果是就好了)。我的意思是:半真半假的理論，迷信的想法，未經證實的觀點和毫無價值的公式已經結合成壹個令人困惑的混合物。雖然他們沒有獲得高層管理者的許可或者根本不知道，但是他們卻潛入了組織，這源於人們對培訓師和研討會組織者能力的輕信以及他們的粗心和無知。部分原因是缺乏明確的標準，這使得壹切看起來都是正確的，因此也是可行的。
正因為如此，良好和正確的管理是如此重要。淺薄的知識、形而上學和迷信壹旦生根，就很難改正。
誤區六:管理靠文化。
這個錯誤是80年代初企業文化持續升溫造成的。關於全球化的討論進壹步推動了這壹觀點。文化依賴的觀點非常明顯，也不難理解，但並不正確。它混淆了管理的內容和方法。在所有文化中，高績效管理者的工作內容都是相同或非常相似的，他們的管理風格在很大程度上取決於相關文化，但絕不僅限於此。
例如，管理良好的組織，無論是意大利、西班牙、墨西哥還是中國，都會明確設定目標，建立有效的控制體系。另壹方面，在各種文化的外在表現形式中，如何確定組織目標、確定哪些目標、如何檢驗目標是否實現以及實現的程度都有很大的差異。