精益生產也叫優產，其中“精”就是優、準、精；“利”就是利益、好處等等。精益生產就是及時制造，排除故障，消除壹切浪費，向零缺陷、零庫存邁進。它是由麻省理工學院在壹項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出的。他們在做了大量的調查比較後，認為日本豐田汽車公司的生產模式是最適合現代制造企業的生產組織和管理模式，稱為精益生產，以解決美國大量生產模式過於幹燥臃腫的問題。精益生產結合了大批量生產和單件生產的優點，力求在大批量生產中實現多品種、高質量產品的低成本生產。
豐田生產方式也叫精細生產方式或精益生產方式。
[編者]精益生產的出現和普及
20世紀初，自福特汽車公司創立第壹條汽車生產線以來，大規模生產線壹直是現代工業生產的主要特征。大規模生產模式是在標準化和大規模生產的基礎上降低生產成本，提高生產效率。這種方法適應了當時美國的國情，汽車生產線的出現使汽車從少數富人的奢侈品變成了大眾化的交通工具。美國汽車工業也迅速成長為美國的壹個主要分支，並推動和促進了大量產業的發展，包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電甚至運輸服務。大規模流水生產在生產技術和生產管理史上具有重要意義。然而，二戰後，社會進入了市場需求多樣化的新階段，相應地，要求工業生產向多品種、小批量方向發展，單品種、大批量的流水生產方式的弱點日益明顯。為適應這壹時代要求，由日本豐田汽車公司首創的精益生產作為多品種小批量混合生產條件下的壹種優質低耗的生產方式，在實踐中不斷探索和創造。
1950年，日本人豐田英治在美國考察福特公司的汽車工廠。當時，這家工廠壹天可以生產7000輛汽車，比日本豐田公司的年產量還多。然而，豐田在其調查報告中寫道:“那裏的生產系統仍有改進的可能。”
戰後日本經濟蕭條，缺乏資金和外匯。如何建立日本汽車工業？是照搬美國的量產方式，還是根據日本國情另辟蹊徑，豐田選擇了後者。日本的社會和文化背景與美國有很大不同。美國人沒有日本人的家庭觀念，遵守紀律和團隊精神。日本沒有美國那麽多外籍勞工，也沒有美國生活方式帶來的自由和個人主義。日本的經濟技術基礎也與美國相差甚遠。當時日本不可能完全引進美國成套設備生產汽車，日本當時的預期產量只有美國的十分之幾。“規模經濟”定律在這裏面臨考驗。
豐田英治和他的搭檔大野泰壹進行了壹系列的探索和實驗，並根據日本國情提出了解決問題的方案。經過30多年的努力，終於形成了完整的豐田生產模式，使日本汽車工業超過美國，產量達到13萬輛，占世界汽車總量的30%以上。
制造業、電子、計算機、飛機制造等行業。豐田生產方式是日本產業競爭戰略的重要組成部分，體現了日本在重復生產過程中的管理思想。豐田生產方式的指導思想是優化整個生產過程，改進技術，理順物流，杜絕生產過剩，消除無效勞動和浪費，有效利用資源，降低成本，提高質量，以最少的投入達到最大的產出目標。
日本企業在國際市場上的成功引起了西方企業界的極大興趣。西方企業家認為，日本在生產中采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎。20世紀80年代以來，壹些西方國家十分重視對豐田生產方式的研究，並將其應用於生產管理。
[編者]精益生產的特點
拉動即時生產
以最終用戶的需求為生產的出發點，強調物流的平衡，追求零庫存，要求上壹道工序加工的零件能立即進入下壹道工序。
組織生產線依賴於壹種叫做看板的形式。也就是看板傳達下壹步向上需求的信息(看板的形式不限，關鍵是傳達信息)。生產中的節拍可以通過人力預測和控制，但重點是保證生產中柔性流水的平衡(對每道工序來說，是保證落後工序的及時供應)。由於是拉動式生產，生產中的計劃和調度實質上是由各個生產單元自己完成的，形式上不采用集中計劃，但在操作過程中生產單元之間的協調是極其必要的。
全面質量控制
強調質量是生產出來的而不是檢驗出來的，最終質量是通過生產中的質量管理來保證的。生產過程中的質量檢驗和控制貫穿於每壹道工序。重要的是培養每個員工的質量意識，重視每道工序的質量檢查和控制，確保及時發現質量問題。如果在生產過程中發現質量問題，可以根據情況立即停止生產，直到問題得到解決，以確保不出現不合格品的無效處理。
對於質量問題，壹般是組織相關技術和生產人員作為壹個小組，共同努力，盡快解決。
團隊工作方法
團隊工作法(Team work)。每個員工不僅在工作中執行上級的命令。更重要的是積極參與，發揮決策和輔助決策的作用。組隊原則不是完全按照行政組織劃分，主要是按照業務關系劃分。團隊成員強調壹專多能，要求熟悉團隊其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。對團隊成員工作績效的評價受到團隊內部評價的影響。(這和日本獨特的人事制度有很大關系。)團隊工作的基本氛圍是信任，以壹個長期的監督和控制為主要任務，同時避免對工作的每壹步進行審核，提高工作效率。團隊的組織是多變的，針對不同的事情，建立不同的團隊，同樣的。人們可能屬於不同的團隊。
並行工程
並行工程。在產品的設計和開發過程中，將概念設計、結構設計、工藝設計和最終需求結合起來，保證按要求的質量最快完成。所有工作都由相關項目組完成。在這個過程中，團隊成員各自安排自己的工作，但可以定期或隨時反饋信息，協調解決問題。根據適當的信息系統工具反饋和協調整個項目。利用現代CIM技術，在產品研發過程中，輔助項目過程的並行化。
[編者]精益生產和大規模生產的管理思想比較
精益生產作為壹種從環境到管理目標的全新管理思想，在實踐中獲得成功，不是簡單地應用壹兩種新的管理方法，而是與企業環境、文化、管理方法高度融合的管理體系，所以精益生產本身就是壹個自治系統。
(1)不同的優化範圍
大規模生產模式起源於美國，以美國的企業關系為基礎，強調市場導向，優化資源配置。各企業以財務關系為邊界，優化自身內部管理。而相關企業，無論是供應商還是經銷商，都以對手相待。
精益生產以生產過程為線索，組織緊密相關的供應鏈。壹方面降低企業協作中的交易成本，另壹方面保證穩定的需求和及時的供應，以整個大生產系統為優化目標。
(2)對庫存的態度不同。
大規模生產的庫存管理強調“庫存是必要之惡”。
精益生產模式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”。
精益生產模式將生產中的所有庫存都視為“浪費”，同時認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷和問題。壹方面強調供應對生產的保障，另壹方面強調零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基礎環節的矛盾並加以改進，不斷降低庫存以消除庫存造成的“浪費”。基於此，精益生產提出了“消除壹切浪費”的口號。追求零浪費的目標。
(3)不同的業務控制概念
大規模生產的傳統雇傭制度是以雙方的“雇傭”關系為基礎的。在業務管理上，強調高效分工的原則，用嚴格的業務審計來推動和保證。同時，審計工作也防止了個人工作對企業的負面影響。
精益生產起源於日本，深受東方文化的影響。在專業分工上，強調相互配合，精簡業務流程(包括不必要的驗證工作)——消除業務中的“浪費”。
(4)不同的質量觀
傳統的生產方式把壹定數量的次品視為生產中的必然結果。
精益生產基於組織分權和人的合作的觀點，認為生產者在不犧牲生產連續性的情況下保證產品質量的絕對可靠性是可行的。其核心思想是，這種概率性質量問題的原因本身並不是概率性的，要通過消除產生質量問題的生產環節來“消除所有缺陷產品造成的浪費”，追求零缺陷。
(5)對人的態度不同。
大規模生產模式強調管理中嚴格的層級關系。對員工的要求是嚴格完成上級分配的任務，人被視為依附於崗位的“裝備”。
精益生產強調個人對生產過程的幹預，盡量發揮人的能動性，同時強調協調。對員工的評價也是基於長期表現。這種方法更多地將員工視為企業集團的成員，而不是機器。充分發揮基層的主觀能動性。
[編者]精益生產方式的歷史發展過程
20世紀初，自福特汽車公司創立第壹條汽車生產線以來，大規模生產線壹直是現代工業生產的主要特征，改變了低效的單件生產模式，被稱為生產模式的第二個裏程碑。大規模生產模式是在標準化和大規模生產的基礎上降低生產成本，提高生產效率。這種方法適應了當時美國的國情，汽車生產線的出現使汽車從少數富人的奢侈品變成了大眾化的交通工具。美國汽車工業也迅速成長為美國的支柱產業，並帶動和促進了大量產業的發展，包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電甚至運輸服務。大規模流水生產在生產技術和生產管理史上具有重要意義。然而，二戰後，社會進入了市場需求多樣化的新階段，相應地，要求工業生產向多品種、小批量方向發展，單品種、大批量的流水生產方式的弱點日益明顯。為適應這壹時代要求，由日本豐田汽車公司首創的精益生產作為多品種小批量混合生產條件下的壹種優質低耗的生產方式，在實踐中不斷探索和創造。精益生產模式是在實際應用中根據豐田汽車實際生產的要求而創造和總結的壹種革命性的生產模式。它被稱為“改變世界的機器”，是繼大量生產方式之後，現代人類生產方式的第三個裏程碑。
壹般來說，按照精益生產方式的形成過程，可以分為三個階段:豐田生產方式的形成和完善階段、豐田生產方式的系統化階段(即精益生產方式的引入)和精益生產方式的創新階段(反思以往的方法理論，提出新的見解)。
豐田生產方式的形成和完善階段
1950年，壹位年輕的日本工程師豐田英治在底特律參觀了福特的魯奇工廠，為期三個月。當時，魯奇工廠是世界上最大、效率最高的制造工廠。但是，豐田英治對這個龐大企業的每壹個細節都做了細致的考察。回到名古屋後，他和在制造業方面頗有天賦的大野泰壹很快得出結論:大規模生產方式不適合日本。因為第壹，當時日本國內市場小，需要的車種類多。多品種、小批量不適應大批量生產方式的要求；二戰後，日本缺乏大量外匯購買大量西方技術和設備，無法簡單模仿魯奇工廠並在此基礎上改進；第三，廉價勞動力短缺。由此，豐田英治和小野奈開始創新適合日本人需求的生產模式。大野泰壹首先在自己負責的工廠推行了壹些現場管理方法，如可視化管理方法、壹人多機、U型設備排列法等。，這是豐田生產方式的萌芽。
隨著太壹大野式管理方法初見成效，他的地位逐漸提高，太壹大野式管理得到了更廣泛的應用，也有壹些人聚集在他的周圍，進壹步完善方法。通過對生產現場的觀察和反思，提出了三分鐘換模法、現場改進、自我提升、五問法、供應商團隊重組與夥伴關系、拉動式生產等壹系列創新。同時這些方法也在不斷改進，最終建立起壹套適合日本的豐田生產方式。
1973年秋季發生石油危機後，日本經濟下滑至負增長狀態，但豐田不僅實現了比其他公司更高的利潤，而且逐年增長，拉大了與其他公司的距離。於是，豐田的生產方式開始受到關註，並在日本得到普及。得到了學術界的認可，吸引了壹些教授對其進行研究，完成了內容的系統化。
隨著日本汽車廠商大規模在海外設廠，豐田的生產方式也傳到了美國，並且因為在成本、質量、產品多樣性上的巨大作用而被廣泛傳播。同時經受住了準時供貨和文化沖突的考驗，進壹步驗證了豐田生產方式的適用性，證明豐田生產方式不僅適合日本文化，也是普遍適用於各種文化和行業的先進生產方式。比如豐田的生產體系中，最重要的就是在出現小故障等問題時停止生產線。但如果是在美國，生產線的工作壹旦停止，就會無壹例外的被解雇，因為工人沒有被賦予停止生產線的權利。而且在美國這樣壹個有自己責任的國家，壹旦犯錯就會被問責。這種情況不僅存在於美國汽車行業，其他行業也是如此，所以大家都不敢停止生產線的運轉。這是兩國文化差異的壹個例子。
豐田生產方式的系統化階段——精益生產方式的形成
為了進壹步揭開日本汽車工業成功的奧秘，1985年，美國麻省理工學院籌集了500萬美元，決定了壹個名為“國際汽車計劃”(IMVP)的研究項目。在丹尼爾·拉斯教授的領導下，組織了53名專家學者。從1984到1989，歷時五年，對14個國家近90家汽車組裝廠進行實地考察。在查閱了上百份公開的簡報和資料，對比分析了大量西方生產方式和日本豐田生產方式後，我終於在1990出版了《改變世界的機器》壹書，並首次將豐田生產方式命名為LeanProduction。這壹研究成果在汽車行業轟動壹時，掀起了學習精益生產方式的狂潮。精益生產模式的引入，將豐田生產模式從制造領域延伸到產品開發、合作、銷售服務、財務管理等領域，貫穿於企業生產經營活動的全過程，使其內涵更加全面和豐富，指導生產模式變革更具針對性和可操作性。
然後，在1996，經過對國際汽車計劃(IMVP)第二階段的四年研究，出版了《精益思想》壹書。精益思想彌補了以往研究成果對如何學習精益生產方法沒有提供太多指導的問題，而本書描述了學習豐田方法所必須的關鍵原則，並通過實例講述了各行各業可以遵循的行動步驟，進壹步完善了精益生產的理論體系。
在這壹階段，美國企業界和學術界對精益生產模式進行了廣泛的學習和研究，提出了許多觀點，並對原有的豐田生產模式進行了大量的補充，主要是加入了大量的IE技術、信息技術、文化差異等來完善精益生產理論，使精益生產更具適用性。
精益生產模式發展的新階段
精益生產的理論和方法是隨著環境的變化而不斷發展的，特別是在20世紀末，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的專家學者參與進來，百花齊放的現象，各種新的理論和方法層出不窮，比如大規模定制和精益生產的結合，單元生產，JIT2和5S的新發展，TPM的新發展。許多美國大企業將精益生產方式與自身實際相結合，創建適合自身需求的管理體系，如:1999 UTC的ACE管理(實現競爭優勢)、精益六西格瑪管理、波音的集體努力、通用的競爭性MFG體系(1998)。這些管理體系的實質是應用精益生產的思想，將其方法具體化，以指導公司內各個工廠和子公司順利實施精益生產方法。每個工具的實施過程都被分解成壹系列的圖表，員工只需要按照圖表的要求壹步壹步的實施，每個工具都有壹套評估實施的標準，也可以用於母公司對子公司的評估。
在這個階段，精益思維已經走出了它的發源地——制造業。作為壹種普適性的管理理念，在各個行業得到了傳播和應用，在建築設計與施工、服務業、民航與運輸業、醫療衛生保健領域、通信與郵政管理、軟件開發與編程等領域得到了成功應用。，使精益生產體系更加完善。
細胞生產最早誕生於20世紀末的電子產品組裝行業。是指由壹個或幾個工人承擔並完成生產單元中所有工序的生產方式。也有學者稱之為“細胞生產模式”，因為它包含了細胞內部代謝的所有要素，就像人體內的細胞壹樣，是生命的最小單位。單位生產方式以人工操作為主，生產對象不用傳送帶移動，也根據需要使用壹些簡單的機械和自動化工具。流程大致劃分，壹個人或者幾個人完成所有流程。因為用於細胞生產模式的工作平臺布局往往是U型的，很像個體戶的地攤，所以在日本也被稱為“地攤生產模式”(日語稱為“屋-平臺模式”)。細胞生產模式可分為三種形式:1人生產模式、分割模式和巡回模式。
精益六適馬是壹種將六適馬管理與精益生產相結合的管理方法，即精益西格瑪(LeanSigma)，通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度、提高資本投入，實現股東價值最大化。六適馬是過程或產品績效的統計，是績效改進的目標，是能夠實現持續領先、追求近乎完美和世界壹流績效的質量管理體系。六適馬管理是壹種高效的企業流程設計、改進和優化技術，它從全面質量管理(TQM)演變而來，提供了壹系列同樣適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。六適馬管理法的重點是將所有工作視為壹個過程，用定量的方法分析過程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素並加以改進，以達到更高的顧客滿意度。因此，精益和六適馬的整合，壹方面可以克服精益不能用統計方法管理過程的缺點；另壹方面，它克服了六適馬不能顯著提高處理速度或減少資金投入的缺點。