新上任財務總監怎樣做好工作
作為壹個財務總監，今後的財務工作能否做得順利，重點還是財務基礎的建設，包括會計基礎和內控基礎。下面由我為大家整合的新上任財務總監怎樣做好工作，歡迎大家閱讀瀏覽。
(1)平時的同事，現在的下屬，如何樹立威信有效開展工作?
個人看法：首先要尊重他們，把同事和下屬當成朋友——當然，上司和下屬很難做到真正的朋友，我只是想提醒的是，當成朋友來對待，不要先把自己擺得很高，認為自己了不起。再者就是業余時間多和他們單獨溝通，虛心地請教他們。另外就是如版主說的，壹定要有部門計劃和目標，定期召開部門例會，檢查工作完成情況。在可以的情況下，多替下屬爭取壹些可能的利益。
(2)如果對下面會計壹些具體工作不是很熟悉，如果指導下屬工作?
交流、交流、再交流，自己平時要多學習，了解下屬的工作。在開部門會議的時候，多讓他們發言，這個時候妳要做個最好的聽眾。在學習和工作中，多幫助下屬，比如探討專業學習和職業規劃，等等。
如果我來做這個財務總監，可能會這樣做：
首先搞清楚：這個私企多大的規模?有幾個分公司、子公司?也就是公司的架構首先必須要了解，同時要搞清楚它的主營、副營項目。
如果這個公司只是壹個獨立的公司，沒有分支機構，其實這個財務總監就相當於是壹個財務經理，只需要按照財務經理的職責著手開展工作，就基本能夠應付了。當然既然是財務總監，壹般這種規模私營企業的老板不外乎就看重兩點：資金的控制和成本費用的控制。對於壹個財務經理來說，這個是輕車熟路的事情。個別老板或許還會考慮向銀行融資的情況。避稅的問題，壹般財務主管都能解決。
如果這個公司是壹個集團性質的公司，有很多下屬分支機構，我會這樣做：
1. 先摸底。
老板關心的重點，也許是會計帳務的問題，也許是資金安全的問題，也許是成本費用的控制的問題，還有也許是融資的問題，這個在和老板面談的時候應該已經談得比較清楚了。摸底的時候，要特別關註老板關心的地方。
作為壹個財務總監，今後的財務工作能否做得順利，重點還是財務基礎的建設，包括會計基礎和內控基礎。只有夯實了基礎，有了全面的準確的基礎數據的積累，才能使今後的財務分析、資金計劃、預算化管理等工作得以順利開展。所以，首先要摸底，了解下面企業的生產程序、財務控制程序、財務工作的基礎狀況。
(1)看。先在總公司調取各種財務報表、財務報告，大致瀏覽壹下，基本了解到這個集團的財務工作狀況。並向集團公司的財務主管咨詢壹些情況，也許從他那裏什麽都了解不到，但談壹談，總會有收獲。
(2)聊。也就是盡量下到各個分支機構去走壹圈，這也是所謂的下基層。首先和下面的財務主管聊，再到車間和車間主管聊，見到總經理和總經理聊，到庫房和庫管聊等。聊不是單純的聊天，東拉西扯始終要圍繞想了解的情況去聊。通過聊，能夠了解到這個企業的很多情況和問題，也能大致了解聊的人的能力水平。
(3)查。查看庫房，查看車間，重點是查看財務。財務上是查看報表、查看帳務處理、查看財務管理制度，這些是為下壹步進行財務工作調整的關鍵。到了財務部還要繼續多聊，和任何會計人員聊。
有過審計工作經驗的人都明白，在內部審計工作當中，善於聊，能使審計工作少走很多彎路!
同時，在查賬的時候，不能讓下面人員感覺到這是在“辦案”，否則，工作會寸步難行!
2. 通過對全集團的調查摸底，整個集團的情況大致就掌握了，尤其是財務工作下壹步的整改方向也就明確了。這樣要開展的工作就容易了：
(1)調整程序，包括財務內控程序和會計處理程序，更改、修正、制定財務內部管理制度。
(2)調整會計帳務的處理方式，包括壹些基本的設置。在進行這些調整的時候，要考慮到今後進行財務分析、資金計劃、預算管理的需要去做。
(3)統壹報表，並統壹財務分析的結構和內容。內部報表的設計重點要考慮到財務分析的需要。財務分析的結構和內容首先要考慮到老板的需求，同時結合財務專業的需要。這個是能否影響老板的決策的關鍵，也就是把老板沒有考慮到的重要的內容設計進去。
(4)財務的人員培訓和調整。財務人員水平高低不同，我的原則是，只要配合、服從，可以盡力培訓、指導，只要願意學，我不擔心誰的水平超過我!如果這個人實在勝任不了這個崗位，可以考慮調動崗位，壹般不炒魷魚。但如果始終不配合甚至故意作對，就只好打發給人力資源部去處理了。
3. 壹個財務總監，是否能夠讓下面財務人員真心實意地服從，德是關鍵，其次是業務水平。
所謂德，就是不能把成績全部歸自己，錯誤全部歸下屬;不能只考慮自己的利益，還要照顧下屬的利益;當下屬和別的部門領導發生沖突時，要敢於幫他們說話為他們撐腰;下屬有功要賞，即使只是口頭表揚，也要做，有過卻不壹定要罰，因為財務部不是軍隊!有過，提出警告，屢教不改的，就象征性進行懲罰，起到殺壹儆百的作用。當然，如果下屬碰貪腐和泄露財務機密這個底線，就必須開除!
至於業務水平嘛，不多說了。既然都做財務總監了，總不至於在業務水平方面還被下屬給難倒吧?
第壹點、作為下屬的中層副職，要對主管上司負責
1)正確認識副職的地位和作用，以積極態度配合主管上司的工作，站在上級的角度看問題;
2)勇於承擔責任，樹立全局意識和配合意識，積極做好參謀工作，並善於提出自己的思路和想法;
3)跟主管正職做好及時、順暢的溝通。經常就工作思路、下屬的各種情況主動、及時與上司交換意見;
4)要時刻註意維護團結和形象，維護正職的威信和權威。
5)要在職權範圍內做事，不超出目前所擁有的權限範圍。
第二點、作為上司的中層副職，認清所管轄的範圍內，自身處於管理者和激勵者的角色
1)要有明確的工作目標和堅定的意誌;
2)對於自己分管的科室工作，盡職盡責。遇事有主見;
3)了解下屬，熟悉每位下屬的性格及工作能力特點，善於引領、激勵下屬，努力成為下屬的主心骨。
第三點、作為同級關系的中層副職，把對方當作內部客戶
努力將對方的滿意視為自己職責履行好壞的標準，根據對方需求來實現自己的工作。
壹，業務方面
1，明確部門的工作目標和職責範圍，壹定要與老板反復溝通，最好有書面文件，或形成書面資料;
2，組建財務團隊，即使原來已經有財務部門，也要按自己的思路重新規劃，但要逐步推進……千萬不能意氣用事……
3，分析目前的現狀，初步找出從現狀出發要達到妳的工作目標的戰略安排;
4，制定各種財務管理規定和工作流程;
5，制定考核和激勵標準;
6，把妳的團隊打造成壹個真正的團隊;
7，盡量多的與其他部門溝通;
二，辦公室政治方面
1，保護自己和保護自己的團隊;
2，不會有永遠的朋友，也不會有永遠的敵人，只有永遠的利益;
3，在處理控制公司五大資源的部門的關系上壹定要慎重(五大資源：采購、銷售、人力資源、信息、資金);
4，永遠對老板和對公司忠誠，如果妳這點都做不到，收拾行李走人;
5，維護自己獨立和尊嚴;
三，工作技巧方面
1，永遠關心妳的團隊建設，永遠以人為本;
2，時刻關註現金流
3，成本控制是成本責任的落實，不是成本項目的分解
4，我理解的財務和會計職業，不是天然具有控制和監督職能的，任何監督和控制都來自管理的需要，任何監督和控制都需要管理層的單獨授權……沒有授權，財務不要想當然的認為自己就有監督和控制權……
四、穩定壓倒壹切
1，把業務流程搞清楚，進貨渠道、采購流程、驗收保管流程、差價處理、退貨流程、商品陳列、定價和調價流程、租戶管理、專櫃管理……
2，與供應商對帳
3，徹底搞清楚公司的現金流(有幾條?來源在那裏?流向何處?到底有幾個人在控制現金流?……等等)
4，團結財務部的同事
5，與其他部門經理做充分的溝通
6，分析公司的利潤來源即到底哪些地方讓公司賺錢
7，分析費用結構
8，采購戰略和成本戰略安排
9，商業企業的壹個重要課題是防損，看看存在哪些問題，什麽地方需要改進，但這個問題是業務的事，但會吞噬公司利潤，要慢慢來，不能操之過急
10，最後壹個，也是最重要的壹個，要有自信，做事要專業，做人要正直，要處理好與管理層的關系，要處理好與當地銀行、財政、稅務、海關、外匯管理等政府部門的關系。
我是2002年加入現在這家金融行業公司的，之前在互聯網行業。經歷了近二個月五輪艱苦的面試，被委任為財務部副經理(主持工作)。如何在新崗位上穩住陣腳，迅速打開局面，我很是費了壹番心思。
當時的情況是這樣：我的前任是公司元老級人物，02年4月升任副總。財務經理職位空缺，內部沒有合適的人選，決定從外招聘。首選當然是有同行業工作經歷的，但是沒有招到。後來放寬範圍，我就在這種情況下加入公司。
財務部壹***16名員工，半數以上已經在公司工作了五年以上。已有壹位副經理，94年入司;三位主管，最晚的壹個是97年入司。副經理和主管們基本與我同齡，其他的員工年齡在25-36歲之間。
公司老大是業務出身，強勢，對下屬要求極嚴，在經營管理上信奉“文化治司，狼性精神”，註重細節。02年初從副總升任壹把，決心大幹壹場。02年3月公司開始向社會廣泛招聘人才，到我7月份入司前已經從外部引進了業務副總壹位、業務部門經理三名、人力資源副經理、辦公室副主任和培訓部經理各壹名，另有約40名新員工在這段時間入司。其他的部門經理都是在公司任職5年以上，從內部提拔上來的。
我在入司面試時的最後壹關是總經理，被問到最關鍵的壹個問題是：“妳對全面預算了解多少?”談了約壹小時，我並沒有覺得他對我特別滿意。
以上是我剛入司時的背景。
我分析了壹下我的處境，發現其實十分尷尬。其壹，這個行業對我來說完全陌生，我能否勝任，老大壹定是有懷疑的。其二，我的前任因為做得出色得以升職，其他人不免要將我和前任進行對比。每壹個人的風格都不壹樣，但我想只要我做的和前任不壹樣，壹定會有人講，“以前誰誰誰是怎麽處理的，妳為什麽…”等等。其三，上級升值，卻從外面招聘。部門幾位主管(包括副經理)多多少少會有些想法。
當然，也有有利的壹面。畢竟新經理不只我壹個人，公司這麽大範圍的引進人才，必然會給新經理們必要的支持。
在分析了形勢以後，我做了三個方面的事情：
第壹，我能否順利的開展工作，最重要的因素是上級的支持。由於我是新入這個行業，熟悉情況必然要有壹個過程，所以最關鍵的壹件事情就是管理好老板的期望。因此在正式上班第壹天的下午，我主動找總經理談了壹次話，交給他壹份為期三個月的學習計劃。我提出了壹個請求，在這三個月內，即使我犯了什麽“幼稚”的錯誤，都希望他能無條件的支持我。在我的預期之中，他同意了。但出乎我意料的是，他在第二天主動到我的辦公室來找我，並和我在辦公室談了約10分鐘的話。據說他以前他是很少到財務部辦公室來的，這壹件事帶來了意想不到的效果，在我處理與部門員工關系方面起到了助力作用。在之後的三個月裏，我每周寫壹個專題郵件給他，匯報我壹周的學習進展，並就壹些行業的問題向他請教。當然，我也是真正花了功夫去學的.。慢慢地，我感覺和他之間形成了壹層類似師生的關系。這是我沒有預期到的效果。
第二，除了上級的支持，就是獲得部門員工的認可最重要了。我在具體業務技能和本行業的專業上當然遠不如他們，樂觀的看也只能寄希望於半年壹年以後了。我必須從其他方面入手。我了解到，公司之所以不從內部提拔，是因為公司認為財務部的現有主管在業務技能上雖然都是好手，但在領導和管理能力上還有差距。另外，通過壹段時間的接觸，我發現部門的員工知識面比較窄，僅限於本行業的財務操作。其時，公司正在倡導建立學習性組織。我充分利用這個機會，在部門建立了壹個每兩周進行壹次培訓的制度。我自己擔任講師，分四次講解了6西格瑪的基本知識(我在原來的單位全程參與了壹個6西格瑪項目)。由於以前沒有接觸過，部門員工很感興趣。通過培訓，我慢慢在部門建立了信任。我於是趁熱打鐵，要求各位主管按照培訓中用的方法對現有的工作流程進行分析，籍此比較快的了解了部門的作業流程。最可喜的是，當幾個月後我把員工們的流程圖和說明匯在壹起並裝訂成《財務部崗位操作手冊》(後來被戲稱為《葵花寶典》)的時候，大家都感到壹種創作的成就感。
第三，其他部門經理的認可也很重要。新經理們不成問題，關鍵是老經理們。這無非是社交問題，就不細說了。
2004年公司又進行了壹次組織結構和人事調整，02年入司的壹批新經理們，只有我和培訓部經理沒有動，其他的都在這次調整中走人。
大凡新上任的財務經理人，都有這個感覺不知道工作從何做起，有老虎吃天無處下嘴的感覺，工作上更是感覺顧此失彼，甚至因此出現管理上的風險和漏洞。
我也是剛從壹個分公司的財務經理到任總部的財務經理，我的經驗是根據目前崗位的職責進行落實日常需要督導、監控和落實的工作，保證工作的系統性，全面性。
新上任的財務經理人，人事生疏，工作壹下子了無頭緒，我的經驗是從人和事兩方面入手，“人”，既是部門裏的同事，和他們混熟，與他們多交流、詢問、請教，爭得下屬的理解、配合和支持，不能端起主管的架子高高在上。“事”是了解部門各崗位職責，自已的職責，在都促、指點中知道部門的工作流程、工作內容。
近期集團(民營企業)子公司壹財務經理處理事務後，使得大股東感到其有些不忠誠，有意更換。而我是集團總公司的壹名總帳會計，財務總監提名我去接手。
對於這種情況，我感到有些仿徨，主要有以下幾點：
1.我以前沒有此類經理;
2.這種情況引起的換人，子公司總經理及各部門經理會是什麽樣的態度。我應該怎麽去與他們溝通。
對此情況，請各位給予指點，在此謝啦。
目前妳在面臨最主要問題是角色轉換問題，即如何從壹名記帳做報告的會計向壹名職業財務經理轉換的問題。所以妳要明白各方對此角色的期望是什麽，股東方需要的是壹個忠誠可靠的財務經理，來監控保護他們的利益;子公司的總經理需要壹個支持和配合他的工作，必要時能充當與集團溝通協調橋梁的財務經理;子公司各部門經理需要壹個協助他們控制成本、完成業績，而不是壹味說不的財務經理。
在這種情況下，可以做的就是向這三方表明妳的態度，即盡全力滿足他們對妳的期望，同時提出妳的工作計劃或思路，比如定期(每月壹次)向大股東匯報重要財務狀況，關於公司重要決策及時向他們請示;對總經理，需要向總部或大股東匯報的東西要先經總經理過目同意，達成壹致意見後再上報，同時向總經理強調，妳的目標是與他壹道把公司做好。對各部門經理，要向他們宣傳公司的財務政策和原則，強調妳來是為了幫助他們完成業績的，盡量給他們多提供各種監控報告，比如銷售業績報告，費用支出報告，應收帳款報告等。
需要特別註意的是有幾個新上任的原則：
1.少說多聽、多做，切忌放三把火。
2.尊重所有人，包括妳的前任。
3.初期要建立好與股東與總經理的日常溝通渠道。
1.先看部門流程，壹則看看有沒有漏洞，二則，熟悉業務
2.看公司業務流程，熟悉公司業務部門流程及人事
3.確定好自己應該親自幹的，讓下面弟兄們幹的。並且，定好完成的標準
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