壹部微電影《長城汽車挺得過明年嗎？》引爆網絡，長城汽車掌門人魏建軍的壹段話振聾發聵：“造車三十年，有人說，是時候回頭看看了。我說，不。更應該往前看。過去的三十年已經擺在那了。走過不少彎路，也犯過不少錯誤，但是，找到的方法終究比困難更多。未來會怎樣？依我看，命懸壹線。如果，我們認為自己成功了。每壹個成功的過去，都可能把未來絆住。如果我們還看不到顛覆性的變化，那被顛覆的，壹定是我們。如果，我們不敢沖破規則。那麽規則很快就變成創造的牢籠。過分依賴於前三十年。長城汽車挺得過明年嗎？”如果連魏建軍都在思考能否挺過明年，全行業應該思考些什麽呢？
連續4年銷量超過百萬之後的今天，長城汽車迎來了30周年慶典，更確切地說，是魏建軍執掌長城汽車帥印30周年的紀念日。耗費30年的人生，魏先生書寫出壹家民營汽車公司在中國成長的歷程，其背後的邏輯值得深思。
1990年，中國汽車的總銷量僅僅50萬輛，不足今天長城汽車半年的銷量。那時的長城應該說是壹家改裝廠，通過購買通用底盤，根據市場的需求改裝出不同款式的皮卡、客貨兩用車，當年的長城的汽車才真叫手工打造。在產業政策層面，當年長城汽車的市場地位叫做“拾遺補缺”，即生產國民經濟計劃內企業所不生產、市場又有需求的產品，企業小到在整個行業中完全可以忽略不計。魏建軍的主要任務也就是如何讓廠子活下去，讓工人有飯吃，以後才是如何能夠多掙點錢。
當時，中國汽車產業對外開放似乎跟長城汽車無關，對外合資的第壹排序是“三大三小”（“三大”指壹汽、東風、上汽三大轎車基地；“三小”指北京吉普、天津夏利、廣州標致三個小型轎車基地），此後才是計劃外的地方國企能不能合資的問題。那時合資的目的是引進國外先進的造車技術，用國產車替代進口車，為國家節省外匯。在壹波又壹波的對外合資浪潮中，企業性質被蓋著“集體”字樣印章的長城汽車，是絕不可能靠上合資邊的。1983年，中國第壹家中外合資企業——北京吉普汽車有限公司成立；1985年上汽大眾、廣州標致先後成立；1986年天汽和大發合資，生產夏利轎車；國家計委按照排量大小分配合資資源，以避免企業間的競爭，合資汽車風靡大江南北。即便是合資轎車滿街跑了，長城汽車也只能生產乘用車，而無法獲得生產最賺錢、市場最大的轎車的資質，且被劃入應該被治理的“小散亂”行列。對外開放給長城汽車帶來的最大好處，是讓魏建軍能夠看到更多新鮮的車型，能夠有更多仿照的產品，例如北京的切諾基。
與國企不同的是，魏建軍壹直在暗自向合資企業學習，吸引合資企業的人才，借鑒他們的零部件技術、工藝技術、管理技術，不斷提升長城汽車的競爭力。1999年年產突破萬輛，2000年成立自己的發動機制造公司，2010年長城汽車當年累計實現銷售39.73萬輛，同比增長77%。這10年間的兩大事件讓長城壹騎絕塵，迅速崛起，優勢持續至今日。第壹件事，也是最重要的變化發生在2003年12月12日，這天長城汽車在香港成功上市，成為中國汽車走入國際資本市場的第壹股。
從此，長城汽車不再是集體所有制企業，變身為民營股份制上市公司，標誌著長城汽車從體制上發生了根本的改變，體制的變化為魏建軍提供了更廣闊的發展平臺。從此，魏建軍為長城裝上了資本和實體兩個驅動輪，利潤既能來自實體銷售利潤，也能來自於資本市場，良好的現金流讓長城汽車在發展的高速路上疾馳。第二件事發生於2008年，魏建軍接受了裏斯中國咨詢公司的建議，聚焦SUV，在細分市場形成絕對優勢。由於聚焦，讓長城可以用有限的資金在研發上獲得最大的收益，並形成對其他企業的競爭優勢，進而在市場上所向披靡，迅速成為中國SUV第壹品牌。而此間，國有企業大都處於擴張型發展的態勢，魏建軍的聚焦戰略甚至被壹些人嘲笑和質疑，就憑SUV壹條腿能走多遠？
2019年1月13日，在哈弗全球500萬盛典暨全球戰略發布會上，長城汽車董事長魏建軍發布了“5-2-1”全球化戰略，即：讓哈弗在5年內實現年銷量200萬輛，成為全球SUV第壹品牌；哈弗將大步“走出去”，到全球車市、甚至到汽車傳統強國的家門口去競爭。同時，長城汽車董事長魏建軍對哈弗未來的技術研發、智能網聯、新能源發展規劃出宏偉藍圖，投資300億元，專門用於技術研發。此時回頭再看當初風光壹時的合資企業，尤其是二三四線國際品牌，有的合資公司已經倒閉，有的品牌直接退出中國市場，而長城卻不斷在海外投資建廠，甚至開始布局德國市場。正應了魏建軍的壹段話：“我們基本目標壹定是打贏中國、走向海外，不是盲目的走向海外，是在打贏中國市場的基礎上向海外拓展。‘打贏中國’是基礎，中國這麽大的市場都打不贏，怎麽去海外？”
“三十年過去彈指壹揮間”，為什麽壹家沒有任何背景的民營企業能夠發展這麽好，而壹些有資源、有背景的國企反而不行？首先是政策的改變，即國家對汽車企業的政策越來越寬松，甚至是鼓勵。其背後的邏輯是，對汽車廠的要求從當初以“抵制進口”為目的，後逐步轉變為現在更重視對經濟、對制造業、對消費、對就業拉動的貢獻度，更註重用市場之手來調整企業間的競爭關系和資源配置。政策目的性的轉變，給了長城良好的戰略發展機遇。其次，清晰的產權關系讓長城汽車比國企走得更好、更穩健。魏建軍作為董事長，其背後是有股份支撐的，公司的收益與其個人是息息相關的。而國企的董事長是委派的，背後支撐的股份與其本人無關，其職位或升或遷就是“壹張紙壹行字”的事。因此，在對企業的責任心問題上、在企業的發展戰略的取向問題上，雙方都有著完全不同的視角。第三，戰略方向的穩定上，長城更持續、穩健。國企因為壹把手的不穩定，從而表現出企業戰略更容易變動。很難想象，壹家企業沒有持續的、穩健的發展戰略將會怎樣。任何產品路線、技術路線、管理思想都是發展戰略的支撐，相比之下，國企更容易關註眼前利益。第四是危機意識不同，合資公司之所以能夠成立，首先是有比長城強很多的政策資源和更強的資本背景；其次合資的外方是以賺錢為目的的，中方是以“保值增值”為目的的；而魏建軍沒有官方背景，每壹分錢都得從市場上掙來，因此是以命相搏，每天都用生死問題告誡自己、鞭策員工。相比合資公司，每每遇到“狹路相逢”的對決，魏建軍總是沒有退路的壹方，在壹次次的破釜沈舟中，長城不斷長大。在沖入豪華SUV市場時，魏建軍甚至以自己的姓氏作為品牌，可見其完全不給自己留退路的決絕心態。
很多人在贊頌魏建軍的成功，而在魏建軍的辦公大樓前卻矗立著兩塊碣石，上面刻的不是長城的豐功偉績，而是自己所犯過的錯誤。今天，他看到的不僅有遠方，更有四伏的危機：“我看到，未來的理念在變，從關心造好車到更關註人，和關註用戶的出行體驗。我看到，未來的格局，也在變。走向全球的，將不僅是產品，不僅是價值，更是新的價值觀！”
三十年過去，魏建軍領導的長城汽車已經發展成今天的跨國公司。而有的合資企業的中方還沒學會造車，是智力有缺陷嗎？不是，是體制、機制問題使然。再看今天的政策取向，混改已經成為必然，魏建軍今天擁有的體制優勢還會持久嗎？以數字化為特征的工業革命正席卷制造業，長城汽車的暫時領先還能持久嗎？新冠疫情已經徹底改變了國際經濟格局，魏建軍的國際化之路將如何調整方向？這對魏建軍的確是壹系列全新的拷問。站在今天這個坐標原點上，回望30年，我們對魏建軍的成功贊賞有加；展望未來30年，魏建軍面臨的不僅僅是如何保持領先的問題，還有當下的存亡問題，還有如何交班的問題……
在全球汽車行業格局正在發生巨變之際，魏建軍發出了中國汽車之問——“長城汽車挺得過明年嗎”？在慶賀長城汽車30周年之際，我們選擇魏建軍選為本期壹周新聞人物，期待著魏建軍給出靚麗答卷。
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