但是，企業選擇阿米巴經營、虛擬利潤中心還是責任中心，取決於企業本身不同的商業性質。華為基於什麽樣的思考，選擇了責任中心？
華為經過30年的發展，已經成長到非常大的體量，復合增長率達到50%，遠超股神巴菲特的投資回報率。
除了戰略制定的正確性，如何保證每次戰略制定後都能實現戰略目標，其實也是對華為戰略執行能力的考驗。
那麽什麽是執行力呢？死刑是禁止的嗎？
禁酒令是執行力，但對於壹個企業來說，真正的執行力是實現和達到戰略目標的能力。
什麽是負責任的管理？
當管理層制定了公司的戰略並解碼後，如何將公司的經營目標分解到各個部門，主要包括訂貨、收入、利潤、支付、現金流，各個組織承擔自己的經營責任，才能完成公司的經營目標。
我離開華為後，也接觸了很多不同規模的企業。許多公司通常將他們的商業目標分配給R&D和銷售的首席執行官...
寫在每個老板的KPI裏，好像每個人都把經營指標背了壹遍，好像每個人都榮辱與共。
其實大家並不關心最終的指標，因為並不清楚這個指標的達成是否與自己的努力有關。
具體要承擔哪些業務指標？
公司業績有哪些提升？
做不好會給公司帶來什麽損失？
只有當目標和責任明確時，才是有效的責任。
為什麽需要責任管理？
如果壹個公司有幾十個人，每個人都認識自己的老板，我覺得沒有必要實行責任制經營。每個人只需要做好自己的事情，公司的目標主要基於對人的管理才能實現。
但是當公司規模擴大，老板管不了的時候，就會面臨壹個問題——分權，把以前老板壹個人管的事情分散到幾個副總，由幾個部門來承擔。
那麽分權必然需要責任劃分，因為責任和權利是對等的。
每個部門年初都來公司要資源，但是公司資源有限，需要把責任和權力下放給各個組織。這就是所謂的責任管理。
變形蟲與責任管理
說到責任管理，就不得不說阿米巴管理前幾年在國內很火。
稻盛和夫把世界500強中的兩家——京瓷和KDDI——做成阿米巴經營，肯定有可取之處。
但是讓我們更進壹步。當妳閱讀稻盛和夫的《阿米巴經營》壹書時，妳會發現阿米巴經營有其適用場景。
阿米巴本質上也是壹種責任管理，但和華為的責任管理不同。
阿米巴責任制認為，每壹個阿米巴都是壹個利潤中心，公司由若幹個環環相扣的阿米巴組成。每壹個變形蟲都可以通過管理和改進來增加投入和降低成本，獲得相應的利潤，從而使整個公司盈利。
看起來很有道理，但是否適用於妳的企業，要考慮人性。
細節不說了，我們來對比壹下阿米巴管理和華為責任管理最本質的區別——適用環境的假設。
阿米巴是基於員工利益的財務理念，強調人心。
稻盛和夫的《阿米巴經營》中說，經營者和員工構建壹個大家庭，家庭成員之間需要互相鼓勵和幫助。整個公司文化倡導公平、正義、公正、勇敢、誠實。
這些文化對等物是真實的，但是它們非常難以衡量和管理。
阿米巴經營有壹個非常核心的問題，其實是很多國內企業在經營阿米巴經營時都會遇到的問題，那就是內部轉移定價。
因為阿米巴是環環相扣的，所以給外部客戶定價是客觀的，但是內部怎麽定價是個問題。沒有相應的文化和氛圍的支撐，公司的大量精力就會浪費在討價還價的過程中。
阿米巴經營的內部轉移定價主要由領導者正義決定。本質上就是相信人性的正義，用人來控制制度。
這也符合日本的恥感文化，在《菊與刀》中有提到。日本人會覺得占別人便宜是壹種恥辱，會壹輩子背負著。
菊花和刀/日本文化的經典
但是在國內的公司，妳可以利用周圍的部門，妳可以為自己的部門爭取到更好的指標。相信很多人會沾沾自喜，覺得自己議價能力強，妳自己部門的人也會覺得這個人能力更強。妳這樣認為嗎？
事實上，華為過去有內部轉移定價和內部利潤中心。
但是做了之後發現並不能讓大家都把精力放在內部管理提升和效率提升上，而是放在和周邊部門討價還價上，放在如何提高自己的價格上，如何降低自己的成本上，這其實對整個公司都沒有好處。
我們在2011設計利潤中心的時候，我也向現任輪值CEO徐誌軍匯報過，徐誌軍明確表示不贊成這樣的內部利潤中心或者虛擬利潤中心的設計。
阿米巴經營包括整個環境和文化的建設，而華為的責任經營實際上是基於人的貪婪和恐懼。
華為就是用人的貪婪來制約人的懶惰，用恐懼來引導大家遵循流程制度，用制度來引導貪婪，朝著公司需要妳創造價值的方向去做。
這是用人性的弱點來約束人性的弱點，這是華為所有約束機制的特點。
華為責任中心的建設
華為責任中心的建設是近年來華為整個管理思想演變的壹個結果。
其實過去華為是集權管理，沒有分權。公司越做越大，老板覺得決策過程特別長，項目響應速度特別慢。妳必須通過授權、行使和控制，把權力交給作戰部隊。
本質上就是下放管理權，加強監控權。
1)管理權下放
只有把管理權下放到作戰部隊，讓能聽到槍炮聲的人決定怎麽打，讓能聽到槍炮聲的人決定怎麽叫槍炮聲，才能支撐起華為這樣龐大的組織。
想想吧。現在華為是壹個龐大的組織，654.38+0.8萬人。如何支撐這樣壹個龐大的組織靈活地抓住營銷部門的機會，快速決策和機動，這就需要很強的組織能力。
2)加強監控權。
責任中心建設和全面預算管理實際上在分權過程中起到了約束和控制的作用，使經營權被公司收回，作戰部門“為所欲為而不逾矩”。
監控不是為了監視，而是為作戰服務，讓作戰部隊“為所欲為”而不逾矩。
其實很多企業，包括壹些規模不是很大的企業，已經看到了集權的弊端和分權的好處和必要性，開始下放經營權，但是監控沒有跟上。
妳會看到這些問題:
敢於簽任何低價合同；
為了實現他們的目標，我恨不得把公司的炮火全部叫到自己的區域；
客戶要求每年購買10，000臺設備。年初，他敢讓公司準備1萬套設備，放在公司這邊半年不發貨。
……
任總的高明之處在於，他在分權之前加強了監控，在LTC(營銷系統)流程改革之前做了IFS(綜合金融服務，財務系統)改革，其中重要的核心是責任中心的建設和計劃預算預測，監控機制就是通過這兩部分來構建的。
按照老板的話，讓壹線業務部門“為所欲為”，為妳制定規則，妳就可以合理合法地按照規則創造價值。
責任中心的組織結構
到目前為止，華為有壹個矩陣式的組織架構，包括BU負責戰略，R&D和業務部門，MU負責區域部門，以及壹些互動的支持平臺，如供應鏈、交付、財務人力資源和流程IT，來支持公司的運營和管理。
事實上，華為根據不同部門的職責和運營責任將其分為投資中心、利潤中心、成本中心和費用中心，並根據這些中心定位責任中心。
管理指標設計
根據責任中心的定位，設計各組織應承擔的業務指標。
這種經營目標的分解，既避免了內部轉移定價引起的壹些爭吵，減少了公司內部的資源消耗，又在組織內部對整個經營指標進行了分解，使得各個組織協同工作，專註於公司整個運營的總體目標。
華為2011在IBM顧問的指導下，IFS項目的壹個子項目為組織設計了責任中心。通過匹配公司的管理體制、組織架構和責任狀況，明確了各預算單元的責任中心類型和關鍵財務指標，同時構建了責任中心的構建流程，並將其納入人力資源、組織機構設置和預算流程。
這裏不得不提壹個題外話，華為在管理上的智慧。
年度經營計劃制定後，我們會先定義各個組織的KPI指標結構，不考慮具體數值，先定規則；等規則定好了，大家都過了，我們再定具體目標。
從本質上講，責任管理是公司治理結構的重要基石，它從實施公司戰略的過程中起支撐作用。
比如公司就像壹座大樓，每個組織都是大樓下面的承重基礎。如何分配每個基礎所承受的重量，並保持整個建築的穩定，這就是責任中心建築的作用。
華為的責任管理體系集授權與監督於壹體，讓壹線部門可以“為所欲為而不逾矩”，在壹線呼喚炮火。
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