?曾經作為校招生在碧桂園服務了近五年，早已離職，雖然是基層員工，但我想我還是有點資格來回答這個問題的。手機碼，純文字，請湊合下。 首先，企業成功最重要的因素是戰略（高層都務虛，是這個理嗎？）。在其他諸如管理、外因等可控範圍內，戰略比任何都重要。碧桂園的戰略包含了兩點：壹是堅持集中精力做地產，乘了國家發展（房地產繁榮）的東風，並且把握住了市場機會，在適當的時機進行了大擴張，站對了風口。君不見，恒大的多元化都已經失敗了，萬達的文旅也都是住宅在補貼才能過活，這年頭，說到底還是住宅賺錢（賺不賺錢，賺多少錢又是另外壹個話題了，不扯遠）。二是項目選址，做壹二線城市市郊、三四線城中心的項目，這壹點，保證了碧桂園的核心優勢得以發揮。只玩自己擅長，玩得轉的，避免了失控風險，讓其得以生存壯大。還有壹句，碧桂園的海外布局，契合了壹帶壹路，產能轉移的政策，造化弄人啊！短期內碧桂園的戰略看不出有什麽大的風險。 其次，公司的發展總歸離不開管理。碧桂園的管理說不上好，但也不是行業最差的，並且在持續改進。分以下幾點展開來說：1、率先實行合夥人制度：成就***享、舊項目激勵、同心***享，大家有福同享，充分提高了員工（尤其是中高層）的主觀能動性。話說去年行情好，還有溢價獎，各個項目都在保去化的同時盡量提高售價；2、執行力：不敢說執行力多高，但由於中央集權以及內部對老板近似的個人崇拜（廣東民企普遍），上層大領導推行的政策，過問的事宜基本都可以執行落地。很多重要的政策，都由集團總裁親自督導，當然會最終會由集團十幾個中心內由對口的中心牽頭推動落地。當時二小姐管事的時候也親自推行過某項管理；3、制度不斷完善，管理不斷規範，某些細分行業，從無到有，再到完善，並且形成了自己的特色，短短三四年年，走了別人壹二十年的路，很厲害的（這裏面逼死了多少人，心累啊！）。碧桂園現在已經形成了每年壹個主題用以修煉內功，比如成本年、大運營年，輪到的條線基本都會有更突出的地位，同時會有比較大的變革，今年是品質年，輪到要大力提升工程質量，客戶關系、物業服務的品質了； 最後壹個同樣很重要的因素：人！1、近年引進了少說有20來位副總裁級別以上的高層，很多人的到來，帶來了明顯的變化。就如三斌裏面，莫斌就任總裁，建立了三集管控，提升了工程質量；聯席總裁朱榮斌，促進了壹二線城市事業部的建立，之前不做的壹二線城市中心也大力拓展，甚至某些地方能拿地王項目，為去年業績貢獻了不少力量；前CEO吳建斌，帶來了大量低息債，內控也推行了三收三支；2、集團各條線高手大牛眾多，是他們實際制定了各個專業的管控制度，實質性推進了推行了公司的管理不斷優化；3、基層員工玩了命的付出。外人真的很難體會碧桂園人的辛苦，壹周40小時工作時長？大量基層可以輕松翻倍，這裏面很多都是妳們所唾罵的營銷人員，深入街道小巷、高速路口、田間地頭，內業人員也是通宵達旦。離職或多或少都與不正常的加班有關。多說壹句，無加班費，除非法定節假日那幾天。馬克思說資本家是靠剝削工人發家致富的，誠不欺我。外人聽我們自嘲民工的時候多半不理解，只有自己清楚可能連民工都不如。壹把辛酸淚！4、精準的人員需求：說個最明顯的，校招的時候，碧桂園不是招最優秀的人員，而是最適合的，能接受融入公司的。太優秀了待不住，容易跑，所以學霸們若去小碧面試被out不要覺得奇怪。當然，近年來的未來領袖計劃除外，簡直浪費國家辛苦培養的人才。 第壹次認真答題，說多了。我這說了半天都是吹捧的話，可誰讓題主問的是成功的原因。其實，碧桂園壹路走來也不是壹帆風順的。比如08金融危機差點倒閉；比如每年內部都有比對外公布的更高的目標大多沒達成；比如每縣壹個碧桂園口號，比如勞斯萊斯項目；銷售業績遮百醜，光鮮亮麗背後呢？ 順道說幾點隱患吧：1、楊boss之後企業怎麽辦？2、孤島效應；3、官僚主義；4、制度缺陷，中層及基層懶人不少，做得多錯的多不如不做（參考華為員工被裁的文章，大企業通病）；5、未來領袖；6、海外市場能否賺錢及現金流運轉。