人情就像銀行賬戶。人家幫妳就是在取錢，而且總是取錢。總有壹天，錢會用光，所以妳要幫助別人，不斷存錢，這樣妳才能得到越來越多的錢。不要只看利益，要註重感情。
"文本"
在資本市場，江湖精神是壹個不可多得的存在。在商業社會中，這壹特征非常有中國特色。但華興資本憑借江湖精神成為達成合作的關鍵因素。
從對方的角度來看，為客戶做任何事情都可能是壹種新的商業文明。
01
我的江湖
我出生在壹個外交官家庭，父母常年在外。我從小就寄宿在學校，過著自由自在的生活。13歲壹個人去張家界，16歲和壹幫哥們去西藏。我怕路上不安全，就拿了把刀上路了。
十幾歲的時候，我學會了做生意。
當時外匯管制，買不到很多進口商品，但是外交官的孩子可以在壹些商店買外匯券賣給同學賺點小錢。
做生意賺的錢都是和身邊的朋友壹起吃的。
男生吵架打架，我站出來調解。我小時候演過這個角色，逐漸成為老大。
華興是個很江湖的地方，就是壹幫混社會的兄弟。我不許他們叫我包經理，包凡，他們也有點不好意思，就叫我老板。
做老板，每年要比別人拿的錢少。這就是華興的文化。
苦盡甘來，樂在其中，否則妳會把好的都拿走，別人會為不好的擦屁股。兄弟們和妳在壹起幹什麽？
我希望我的成功不是壹個人的成功，而是壹群人的成功。
和我壹起混的兄弟姐妹，有最大的房子，最好的車，孩子能上最好的學校，我覺得很驕傲。
我們行業的核心競爭力就是如何吸引、留住、培養優秀人才。
老板是什麽？就這三件事，其他的都不重要。
我在行業裏幹了20多年，最近三年才想通。
我以前不明白。我壹直以為團隊在幫我，其實是錯的。我在幫助球隊。
我評價這件事的出發點是對妳好不好，而不是對我好不好。如果留在華興是更好的選擇，我會盡力說，如果離開華興更好，那也沒什麽。
我把握兩件事，壹是激勵機制，二是企業文化。激勵機制讓人掙錢，企業文化讓人掙錢的同時覺得爽。
02
企業如何傳承？
我經常說華興要“去泛化”。
沒有包凡，華興沒有過去，只有包凡，華興沒有未來。
我包凡，從來不想成為壹個人的帝國。我想做壹些可以傳承的事情。妳覺得今天的高盛、高盛先生、薩克斯先生在哪裏？他們的後代都不在公司，但是他們很牛逼，這是我的追求。
用壹個不恰當的比喻，我就像壹個開國元老。我為世界而戰的時候絕對是個獨裁者。但是，國家要傳承下去，就必須憲政。總有壹天，權力必須移交，國家才能繼續。
我們必須為後來的領導者建立壹個團隊。我壹直認為，因為人無完人，所以球隊才能是強隊。
另外，領導有很強的業務能力，沒有業務能力是無法說服的。
壹代又壹代，我們的事業其實是壹樣的，壹代壹代傳下來的。如何傳承這種聯系，的確是我們應該思考的問題。
我們的新CTO，90年出生，大學兩次創業，後來在美國的大投行做後臺交易模特。我把他叫進來，想辦法顛覆華興今天的業務。
怎麽和他們溝通？
年齡有差異，人看世界的方式可能不壹樣，但不代表我們不能交流。
溝通的前提是妳真的願意傾聽和理解別人。
我們這些人最大的挑戰，就是說白了，放下姿態。在和他們交流的時候妳不是長輩。妳應該總是抱著開放的心態去學習。
年輕人其實很多方面都比妳強，很多事情都比妳懂。妳真的需要向他學習。
如果我們不能顛覆自己，就會被別人顛覆。
03
崛起，用“忠誠”
我們這些當老板的人的工作是什麽？
我們不是每天都去BLACKPINK唱戲。我們的工作是搭建舞臺，邀請各方名人唱戲。
就拿舞臺來說吧，舞臺太小，請不要動，黑粉，怎麽也得弄三個吳耀來把人拉進來，等拐角來了之後，我們再拿舞臺。
在滴滴和快的的談判中，我擔任了兩家公司的顧問。
談判持續了十三個小時。當談判陷入僵局時，我會在雙方之間進行調解:
現在打這場仗的最終目的是什麽，想形成什麽樣的格局？
我們要用理性的方式告訴他們，不能為了打仗而打仗。
合作談判中微妙的情緒反應更像是藝術而不是科學的東西。
作為中間人，壹定不能“得過且過”。要盡量把雙方拉到中間線，要解釋清楚這個中間線是合理的。
任何壹方都不能受委屈。
談判領域有很多考慮因素。最重要的是對人性的洞察和把握。
之前壹直在部隊，突然同桌。他們會更加排外。他們不想見對方，但他們理解各自的訴求和願望，並努力讓他們互相了解。
我們做的每壹個案子結果出來的時候，大家都覺得是完美的案子。其實在做的過程中有各種各樣的阻礙。
如果壹個企業選擇了華興，我們會動用華興所有的資源來支持，在最困難的時候也絕不放棄。
我們交了朋友，我們彼此忠誠。
早些年我們做了很多項目，甚至沒有合同，就握手言和搞定了。
華興今天所有的業務都是壹種回報。沒有這些公司內外的朋友，就沒有華興的今天。
坦白說，我們今天做的事情，別人也可以做。妳為什麽願意和我們合作？
華興從成立第壹天起就牛逼。我的性格就是這樣，這個我也不差。願意合作就應該合作。如果壹起合作，應該是幸福的。妳們不僅達成交易，而且交易後妳們還是朋友。這才是真正的合作。
人情就像銀行賬戶。人家幫妳就是在取錢，而且總是取錢。總有壹天，錢會用光，所以妳要幫助別人，不斷存錢，這樣妳才能得到越來越多的錢。不要只看利益，要註重感情。
第壹，不要什麽都填，能讓別人點就讓別人點。如果妳能賺到10元，妳可以賺5元，留5元給別人。
第二，妳要報恩。妳應該在別人幫妳之前先幫別人，妳也不壹定指望什麽回報。
現在人們往往以是否掙錢來判斷成功。這樣的成功不等於優秀。如果妳回頭看看美國那些成功的商人，現在已經沒有人記得他們了。
04
這壹行最大的敵人是貪婪。
歷史上，金融機構的倒閉和扭虧為盈都是兩個字，貪婪。
不是所有的錢都能賺到。不賺不該賺的錢，能賺的錢少賺。壹定要控制自己的貪欲。
我們有時候做a股並購，聊天的時候發現這哥們不太在乎收什麽資產。
我關心的是能不能炒到二級市場，連續15個漲停板。外面壹群兄弟老鼠倉已經建成，妳很快就會明白，這個世界上很多錢是賺不到的。
曾經有壹家服裝零售公司很紅。這家公司出售尾貨，擁有大量商業地產，卻不付租金。我問廣東老板，壹件衣服從上遊到店裏利潤多少，庫存怎麽樣？
後來這家公司賺了幾輪錢，大獲成功。有些朋友說人是真正的英雄，我錯了。後來我的結論被證明是正確的。
行業內的兩個競爭對手，我們選了壹個，但是回過頭來看，我們選錯了，另壹個做的更好。這種情況經常發生。
這種錯誤是經常犯的，從投資的角度來說是不可避免的，否則大家都是巴菲特。
我最怕的就是人不靠譜，商業判斷失誤。我們認識到我們可以從中學到很多東西。
但是我們不能在人的道德品質上犯錯誤。投行交易的核心是品牌。壹個建立了20多年的品牌可以徹底毀了妳。
05
看錯人就完了
早些年，我把投資銀行介紹給我奶奶。我奶奶問，妳是銀行家嗎？我說沒有，那妳是投資人嗎？我說不行。
我們是壹家本土投行，專註於新經濟領域，為創業者提供全方位的資本市場解決方案。
我們的工作就是讓需要錢的人最有效率的拿到錢，讓需要投資的人把錢放到最有效率的地方。
平時大家喜聞樂見的互聯網公司，70%都和我們有交集。
經常有人問我，什麽樣的創業者才能得到投資人的認可。
我壹直以為這是個偽命題。
有各種各樣的投資者。也許妳長得漂亮，會有投資人認可妳，但我不是這樣的投資人。
我認為:
第壹，創業者要有熱情。
很多時候，99%的投資人都沒有創業者本人了解這個項目。他之所以對妳感興趣，很大程度上是被妳的熱情打動了。
第二，要誠實。
有創業者來找我們，項目包裝的很好，但是很多概念是錯誤的。
第三，我覺得價值觀更重要。
每個人都應該有相同的價值觀。在早期融資過程中，估值並不那麽重要。
當妳想做壹件事的時候，妳需要壹個月才能拿到錢，六個月才能拿到錢。為了多獲得50%的估值，毫無意義。
在這6個月裏，壹個創業公司可以做很多事情，妳獲得5%的估值提升，這和妳的公司在6個月裏創造的價值不成正比。
看壹個創業者，我會有兩個核心判斷。
首先，為什麽是他？別人做不到嗎？每個人都想做好事，為什麽輪到他？
第二，我會花很多時間思考，這個人是個好領導嗎？
太多的創業者可能是壹個優秀的產品經理，但是做生意和做產品是完全不同的。
創業是壹件非常嚴肅和艱巨的事情。
這個人能撐起這個攤子嗎？
他有沒有分享精神和人格魅力吸引比他強的人？妳夠心嗎？這些都決定了他以後能有多大作為。
06
未來風險投資的兩條路
未來VC會往兩頭走。我覺得VC的壹端會越走越早，會有壹批非常小的VCS，可能1000萬到3000萬美元，微VC就出現了。原因是什麽？
也有壹些VCS回到中後期。當壹個公司的產品確定後，他接下來要做的就是擴大規模，這是很多CEO能力跟不上的。
很多創業者從來沒有做過這樣的事情，尤其是90後，更是沒有經驗。
如何從壹個產品經理成為壹名合格的CEO？中後期的VC除了給錢，很重要的壹點就是齊心協力，幫助創業團隊上升到壹個新的高度。
美國有個基金叫AndreessenHorowitz，在美國很好。
這個基金有三分之二的合夥人會幫助企業在這方面提升，手把手教妳，幫助產品經理成為真正的CEO。
中國中後期的基金裏能做到這壹點的人還是很少的。