有壹些同學處於人生的關鍵點上，面臨著職業選擇的大事，我認為這些都需要從清晰地認識自己開始，了解自己、反省自己，可以有助於妳選擇恰當的手段和方法。那麽該如何認識自己呢？可以通過測試的方法。
1、工具：MBTI測試
很多方法都各有特點，MBTI測試是讓我產生震撼的壹個測試，由壹對母女根據大心理學家榮格的理論，經過20年的摸索總結而成，這個測試第壹次推出是在1942年，到目前為止已經升級了十幾個版本，用來測量每壹個人的性格特征，也是世界上最流行的性格測試工具之壹。
我第壹次接觸MBTI測試是在2001年，也就是16年前，在哈佛商學院的第壹周，我就被關在壹個房間裏，用兩個小時的時間來完成這個測試。哈佛解釋說，進行這個測試，可以讓我們經理班的每個學員更加了解自己。他們說，大家都是經理人，了解自己，是提升管理能力的基礎。妳知道我當時是什麽反應嗎？我對這個測試的第壹反應就是：難道我自己還不了解自己嗎？還需要妳來測？今天看來，當時還是太年輕。
兩周以後，學院發給我壹個就像體驗報告那麽厚的正式的測試分析報告，我看了之後整個人就懵了。因為我突然發現，在測試畫像裏呈現的那個人，根本不是我。其實也就是在那壹刻，我意識到了解自己有多重要。我認認真真地把報告看了好幾遍，最後我不得不承認：我以前根本不了解自己，或者更準確地說，我以前從來沒有認真想過，自己是怎樣的壹個人。
2、燈下黑——我們並不了解自己
在這個測試中，有壹個方面是判斷人的內向程度和外向程度。在做測試之前，我只知道人可以被分為內向或外向，我壹直以為這個是二選壹的問題。要麽是內向的人，要麽是外向的人。而我自己壹直認為自己是個外向的人，因為種種事實都在暗示我：我很外向。比如，我在20歲的時候在清華學生會做幹部，主持學生會的選舉郵票，在清華大禮堂面對臺下壹千多個同學，黑壓壓的壹片，我也沒覺得有多緊張。教書之後，每年在校內外教課，壹年裏見過各種各樣的學生，吃過各種各樣的飯，累積起來怎麽說也有壹萬人，我也沒覺得自己有什麽不舒服的。而且我上課經常是人來瘋，人越多，我越興奮。所以，我壹直覺得自己是個外向的人，大家也覺得我是個外向的人。
但是，哈佛的報告卻給了我全新的認識，它讓我知道，人既有內向性的壹面，也有外向性的壹面，內向性和外向性不是非此即彼的排斥關系。而且我的內向指數遠遠高於外向指數，高到基本可以判定我就是壹個“內向的人”。我後來很認真地看了這個報告，看完所有的細節我就服了，我開始意識到要了解自己，了解完就有可能發現，妳根本不知道妳是誰。這件事也讓我意識到了另外壹個問題：我們每天花大量的時間看外界、看別人，但是用來審視自己的時間太少了。過去有句老話叫“燈下黑”。什麽是燈下黑？就是過去人們點油燈，燈光四射後房間通明。但是，等下的壹圈卻因為托盤而無法被光線照亮，成了整個房間裏最黑的部分。我們看別人多，了解自己少，算不算壹種“燈下黑”呢？
3、了解自己是壹切管理工作的前提
“燈下黑”如果發生在壹個管理者身上，那時很要命的。因為很多時候，壹件事在我們手上做得七扭八歪，問題根本不在別人，就在我們自己。但是我們的本能常常不由自主地會讓我們去找別人的問題，去找客觀原因，而很少會花力氣反思自己，即使反思了，往往也不夠深刻，很多時候避重就輕，沒辦法這就是人的局限性。所以我們要去做壹個測試，就是盡量客觀地看到燈下黑的部分，而不是只根據自己的感覺來了解自己。
比如，我自己就是壹個偏內向的人，同時也是壹個思考型的人，這是測試的結果。“偏內向”和“思考型”是我的性格特征，按照我這種性格特征，我做事的方式就是不會很快地對妳做出反應，當有人向我請示的時候，我本能的反應就是要考慮再三再做決定。於是我壹般都會對請示我的人說：給我點時間，讓我想想再回答妳。但是，這樣做的結果就是在底下人得到答復之前，事情往往處於停擺狀態。很多時候，事情太多，我忘記了即使回復。過了壹段時間，等我想起這事再追問事情進展的時候，底下人就會說：當時匯報的時候，是妳說要想想再指示我們。
所以這種工作方式的結果是，壹方面把我累個半死，另壹方面組織的效率會因為我的方式而下降。測試之前我沒想過這事，測試之後我很認真地做了反思，性格改變不了，但是我可以想辦法改變工作方法，所以做測試的意義就在於了解自己以後，盡可能做壹些積極的有效的改變。
我的辦法就是在辦公桌上放壹張小紙條，上面寫著四個字——及時反饋，用來隨時提醒自己。當別人向我來請示問題的時候，我壹般都會立即跟他討論，很快做出回應，如果這個問題立刻解決不了，我也會讓他們先去思考，然後定壹個時間，讓他們先提出壹個解決方案，再找我討論，這就防止這件事情壓在我手上。這是壹個壹線的管理者，用紙條的方式做提示反饋的方法。
我還遇到過來自我的壹個朋友的更極端的辦法，他也是內向的人，而且比我還內向，當他的企業做得比較大，他可以遠離壹線的時候，他的辦法就是躲避，當然他不是真的躲避，而是要躲避那些小事、中事，只關註大事。他的公司已經做到百億規模了，企業越大，他出現在公司的次數就越少，公司多由管理團隊來打理，這個老兄花大量時間獨自壹人去想壹些重要的問題，不定時到公司來上班，他對我說，內向指數越高的人，決策速度都慢，都要思考再三，而且遇事要照顧到方方面面，常常會只說半句話，想好了的事情也不會和盤托出，通常是講壹半、留壹半。所以，這位老兄知道如果他天天去公司，又不在壹線，很多事情讓他去做，決策就壹定會誤在他手裏，而且也會影響他的光輝形象。所以，當公司的運作進入軌道之後，他就開始隱身了。他按照自己的步調從大局上來掌控公司，他努力要達到的效果是，壹旦他出現，就會端出壹套完整周密的計劃，而且說服力極強。
其實不僅做壹個部門的領導會遇到這樣的問題，我後來辭去了行政工作專心做研究後，知道研究生也存在同樣的問題，研究生來找我商量研究計劃，我不由自主地會說：“我想想再告訴妳”，這就會讓整個研究工作的節奏降下來。所以妳看，雖然工作崗位、工作關系、角色不壹樣，但當老師、當領導甚至當家長，道理都是壹樣的，我把課定位在人人都用得到的管理學就是這個原因。