臺塑集團
王永慶與王永在兄弟建立的臺塑集團是臺灣最大的民營制造業集團，旗下有30多家分公司與海外公司，在臺灣石化界及整個企業界具有舉足輕重的地位。王永慶更是世界“塑膠大王”。王永慶不僅在臺灣已經建立了龐大的家族事業及正在臺灣投資3000億元臺幣興建跨世紀的“六輕”工程，還在美國投資數10億美元，建立了龐大的石化工業基礎。王氏家族人員眾多，兒子、女兒、兒媳與女婿計數十人，位居家族事業要津。王家盡管未有人在政壇任職，但政商關系良好，對臺灣經濟與政治都有不可忽視的影響力，是臺灣新興大家族的典型代表。
臺塑集團王永慶家族是戰後新興的大家族之壹，家族人員眾多，幾乎全在家族相關企業任職與發展。盡管王家未有人從政，但王永慶長期以來是工商界的龍頭，在臺灣工商界與社會上具有很高的地位與威望，使得王家對政界也深具影響，並有著良好的政商關系。
臺塑集團簡介
臺塑集團是臺灣最大的工業集團，第二大民營集團，也是世界最大的石化企業之壹，***有30多家子公司和事業部，經營領域橫跨塑膠、化纖、貨運、機械、醫療、教育等行業，在美國、印尼及香港等地設有6家海外分公司。
臺塑企業於1954年創立臺灣塑膠公司。1957年PVC粉工廠開始生產，日產近4噸，每月約生產100噸PVC粉，是當時世界上規模最小的PVC
粉工廠。當時由於產量少，成本偏高，加之缺乏下遊加工客戶，產品堆積如山，嚴重滯銷，進退維谷。從1957年3月試產至同年12月，竟然連
1公斤塑膠粉都沒賣出去。10個月，整整1000噸塑膠粉，完完整整、壹斤不少地存放在倉庫裏。
產品賣不出去，打開銷路是當務之急，臺塑經過再三思考，最後決定通過大幅度增加產量，來降低單位成本，同時新建加工廠消化PVC粉，再以加工品拓展外銷。通過以上舉措，PVC粉產量由每日4噸增加至40噸。臺塑的第二期擴建於1960年順利完成，PVC粉每月產量激增至1200噸，成本果然大幅度降低，從而具備了向海外市場競爭的條件。
擴大產量，在降低成本提高競爭優勢的同時，產生了另外壹個問題——產品消化問題。王永慶在調查中發現：加工PVC粉的下遊廠臺南的第壹化學廠和三重埔的永豐化學廠在把塑膠粉加工成塑膠以及再加工成玻璃皮、玻璃布後，竟然將售價提高至成本的壹倍以上。王永慶遊說兩家加工廠降價以擴大客源，這樣可以消化更多的塑膠粉，但無功而返，王永慶既失望又焦急。無奈之下，王永慶決定自己設立加工廠。
1958年，王永慶在著手進行第二期擴建計劃的同時，成立了南亞塑膠公司，南亞公司從事PVC管、膠皮、膠布等塑膠二次加工的生產，隨後為了消化南亞的二次加工品又成立新東公司生產皮包、皮箱、鞋類、窗簾、雨衣、吹氣玩具等三次加工產品，締造了舉世無匹的三次加工體系。在此種策略運用下，總算解開了PVC粉滯銷的困境。
雖然，王永慶強調設立南亞廠，是在臺塑的產品大量積壓、而對手不合作、實在沒有其他好辦法而不得已情況下才被動選擇的下策。但是，當初王永慶的下策，卻是壹種有效率的“垂直”策略。
經過兩次擴建增大產量降低成本，以及通過建立加工體系消化產品的多元化經營策略使臺灣塑膠公司擺脫困境，大步發展。鑒於此成功事例，臺塑企業持續不斷地進行多元化發展。臺塑企業於1965年設立臺化公司，利用山上伐木所砍除而廢棄的枝梢材及小徑木作為原料生產嫘縈棉、紗、布及成衣，正式跨入紡織業。南亞公司繼於1967年設廠生產聚酯棉，臺塑亦於同年設廠生產亞克力棉，臺化又於1974年設廠生產耐隆纖維及布。為提高附加價值及提供下遊客戶更完善的服務，並設立規模龐大的染整廠，臺塑集團是臺灣唯壹能同時生產四種紡織用纖維且提供染整加工的企業，也是世界最大的纖維生產廠商之壹。
臺塑企業鑒於島內上遊石化基本原料長期供應不足，自給率僅達38%，以致依賴進口往往被迫購買較貴之原料，降低對外競爭力。因此臺塑企業為緩解石化基本原料短缺的困境，於是提出六輕計劃，並於1987年獲臺灣當局核準。臺塑石化公司配合六輕計劃於1993年成立，負責興建煉油廠、輕油裂解廠、汽電***生廠等業務，而輕油裂解廠，汽電***生廠的第壹期工程已分別於2000年初及1998年底完工生產。
臺塑企業經過四十多年的努力發展，目前壹***擁有臺塑、南亞、臺化、臺塑石化等二十余家關系企業，分別在臺灣、美國、中國大陸及印尼都設有工廠。此外並擁有龐大的教育和醫療機構，是臺灣地區最大的私營企業之壹。
臺塑成功之道——臺塑管理模式
臺塑之所以能夠成功，關鍵在於臺塑集團的締造者，在臺灣被稱為“經營之神”的王永慶在臺塑持之以恒地推行壹套攻無不克，戰無不勝，極其完善的“臺塑管理模式”。
什麽是“臺塑管理模式”？王永慶比喻說，以壹棵樹為例，樹的上面有樹幹枝葉，下面有根，根中有大根與中根，連接中根的還有很多細根。樹的生長是靠細根吸收養分，經中根、大根而到整棵樹，才能長得枝葉茂盛。而人們註意的，往往只是茂盛的枝葉，而忽略了看不見的根部。王水慶認為，經營企業應和樹有細根壹樣，必須從最容易忽略的根源著手，才能理出頭緒，使事務的管理趨於合理化。臺塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不問結果”的求本精神。
臺塑集團管理機制的發展過程大致是這樣的：在1967年以前，當時集團主要是以臺塑、南亞、新茂木業三家核心子公司為發展重心，集團主要由領導人王永慶來主導監督與協調，並無正式的集團管理制度與組織。到了1968年，此時集團規模擴大，子公司間業務關系漸趨復雜，需要建立較正式的協商與管理制度，臺塑成立集團總管理處來對子公司進行監督、控制並提供專業服務。
1970年，由於臺化建廠規模龐大，組織及產品復雜，管理又未能走上軌道，造成連年虧損。但是這壹切，外界並不了解。王永慶讓其弟弟王永在前往臺化進行整頓。
王永在經調查發現：臺化生產化纖毛毯所用的是縲縈棉，生產縲縈棉的原料是來自山區林場的枝梢殘材。從原料到成品，分別成立十幾個工廠。每個工廠負責壹道工序，廠與廠之間銜接緊密，連續性強。本來，這種生產方式非常符合大生產的要求，但是，由於各廠都沒有獨立計算成本，對於上壹道工序的產品，不論成本高與低，質量好與壞，統統照單全收，於是成本層層累積轉移，造成了公司虧損累累。沒有人對此事負責，沒有人知道應該負什麽責任，也沒有依據可以追究誰負什麽責任，導致這種結局的根源在於沒有健全的管理制度。
王永在了解情況時，各廠的主管都堅持說自己單位是賺錢的，氣得王永在沖著那些主管說：“大家都說賺錢，事實上公司在虧錢，難道錢是我拿去了？”王永在急得不知從何下手。
為此，王永慶把有著多年會計經驗的伍朝煌從南亞會計處調至臺化會計處，負責建立“責任中心”制度。“責任中心”制度即“利潤中心”制度，也就是發揮會計功能，為各單位核算成本。
伍朝煌帶領臺化會計處的職員，用了整整3個月時間，為各廠核算了盈虧情況。伍朝煌把結果制成報表，在報表中，盈利的廠用黑字，虧損的廠用紅字。結果自然是紅多黑少。
報表完成，王永在馬上打電話把虧損廠的廠長訓了壹頓。由於當時各廠廠長以及事業部門的經理都未得到有關資料，雖然挨了王總經理的訓，還茫然不知何故。
此後，各單位的主管廠長紛紛主動去了解會計資料的來龍去脈，對於本廠的成本給予高度的重視。紅字的單位千方百計降低成本，力求把紅字改成黑字；黑字的單位則再接再厲，再求進步。壹時間，臺化出現了妳追我趕，熱火朝天的氣象。不到幾個月的時間，臺化業績就扭虧為盈。
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