如果有太多的負面資源阻擋了妳的工作，妳就無法沖出去，妳就無法實現妳預定的目標——這就是“困境”。
想辦法去除或轉化負面資源，讓正面資源發揮主導作用，讓自己沖出去——這就是“破局”。
而故意給別人設置負面資源，讓他過不去，或者讓他不得不按照妳的意思繞彎——這就是“玩遊戲”。
第壹，從零開始，尋找新的資源。尋找那些之前沒有進入視野的“無關資源”，然後通過正負資源和無關資源的整合、加減完成負資源的轉化，為自己尋找出路。
第二，從已有到新，探索新思路。重新定義“資源”，更新思維，才能改變心態和行為，找到新的出路。
第三，從無到有，打破舊成果。很多負面資源搬不走，但是有缺口。只有敢於打破自我，把它打成碎片，才能以極小的力量鉆出負面資源的缺口，出去後再重新組合，成為新的自我。
另外要懂得借勢破局，考察-準備-認定-行動。先看形勢，再做準備，找準“機會之窗”，在最佳時機行動，抓住時機，有效切入，最終成功。
但是，並不是每壹個管理的遊戲都能被打破，尤其是妳給自己做的遊戲，以及用關系管理的困境。
(關系——中國人在生活和工作中應該建立和維護的人際網絡。過去把relationship翻譯成relationship或connection，不足以準確表達中國人的這種獨特觀念。
管理科學的本質可以說是如何破局，因為所有的管理問題都需要“破局”。我們的生活和工作實際上是破碎的。人生可以說是壹系列破碎的過程。
但是要能夠破局，或者說高效破局，必須要有壹個模式。
對於壹個領導來說，在選人和做事之前，要有壹個格局。格局有多大，才能體會到世界有多大，遊戲就能破多大。
比如，人際關系的本質是什麽？妳想要什麽?對方想要什麽？路口在哪裏？看清了這些關系，自然就能符合事情本身的邏輯。
所以“格局”這個詞首先是壹個動賓關系，“格”是動詞，“局”是名詞，是賓語，它指的是理解資源的性質及其關系。也可以說，格局的建立，首先是了解資源，了解情況。當妳有了真正的洞察力，能夠提煉出“心法”的時候，“格局”這個詞就變成了壹個形容詞，表現了管理者的壹種存在狀態，也就是我們說這個人格局小，那個人格局大。
培養整體格局的關鍵是認識自己，了解別人，洞察人性。
了解自己是壹切管理的前提。妳是什麽樣的人，妳在別人眼裏是什麽樣的人？我有哪些不知道的優點和缺點？我是內控型人格(適合挑戰性工作)還是外控型人格(適合穩定崗位)？
除了感性認識，我們還可以通過工具測試來了解自己，也就是MBTI人格測試。這樣妳才能更好的管理自己。
比如防範達克效應，掌握潛意識，控制沖動基因。
管理他人最明顯的方式是建立壹個基於每個人狀態自尊的管理框架，即滿足被管理者尊重和自我實現的需要。
壹個好的管理者應該具備設身處地為他人著想的“換位思考能力”，努力幫助他人改變工作狀況，創造良好的情緒，激發員工的動力，控制員工的惰性。從而創造管理價值。
在成為領導者之前，妳的成長就是成功；成為領導者後，幫助他人成長就是成功。(賦予他人權力)
1)遵循對等原則。幾乎所有的人際關系，說到底都是“社會交換”，需要像“經濟交換”壹樣遵循互惠原則。
2)營造公平感。“公道自在人心”。管理者是否有格局，取決於他是否真正意識到什麽是公平。這就是領導力的內功。領導者應該找到自己的方法來創造公平感——公正是目的，公開是過程，公平是結果。
3)探索“企業”。進取性是壹種自我發起的工作行為，決定了員工是主動工作還是被動工作，結果必然會有所不同。管理者要平衡以管理者為中心的“執行力”和以員工為中心的“幸福感”，培養員工的自我發起意識和主動性，保護有事業心的員工。
領導人不應恐慌。恐慌是壹種化學反應。情境使妳意識清醒，導致內分泌系統發生變化，進而表現為行為上的恐慌。除了情緒註射，還要掌握理性註射的方法來管理恐慌。比起感情註入的方法，理性註入的力量其實更強大。
情緒是決策過程中的主角。
1)情緒的產生是大腦運作的自然過程，不存在只有好情緒沒有壞情緒的可能。
2)管理情緒的本質是控制好情緒和壞情緒的比例。積極心理學建議，好心情與壞心情的比例應控制在3: 1。
3)情感是第壹生產力。管理者應該自己保持積極的情緒，然後有意識地傳遞給員工。
人的縮小效應就是偏好有問題，只關註某個點某個時刻的偏好。這種縮小往往是“內因”造成的。體內分泌的這些化學物質導致了行為的“驅動力”——九馬拉不動。作為領導，要知道“內因”，要管理和了解人，就要了解每個人的生理狀態。比如不要在別人特別生氣的時候批評別人。管理不是制造壹個敵人，而是獲得壹個好同事。
【加班問題導致的收窄效應及其解決方案】
社會學家豪查德說，幾乎所有的知識勞動都是情緒勞動。加班往往是疲勞加勞累，會導致對工作的厭倦。至少我不愛，而且會導致隱藏的“縮小效應”。所以，擺脫現有的狀態會成為壹種強烈的意誌。
Houchard還說，組織有時會特別強調精神和文化的力量。這樣壹來，員工看起來情緒飽滿，組織認為他們態度積極，士氣高昂，但組織不知道的是，他的內心其實是壹種疲憊的狀態。當疲勞感持續壹定時間後，即使員工不離職，這種“縮小效應”也會導致員工情緒衰竭，如緊張、急躁、易怒等，可能導致員工之間的沖突增加，而看不見的是，非正式組織會非常活躍。當“窄化效應”達到壹定程度時，壹般來說，人員流動會明顯增加，尤其是關鍵骨幹的流動，這對組織來說是巨大的損失。
解決辦法
1)要建立新的加班文化。完全抵制加班是不可能的。因為加班已經成為壹種全球現象，在美國、歐洲、日本都存在。那麽，關鍵是如何把加班的尺度掌握在壹個不會讓員工內因不可控的水平。
2)組織應進行時間預算和時間管理。因為我們沒有從整體上對公司進行綜合管理，僅僅依靠個人來提高時間管理技術，效果會大打折扣，甚至最嚴重的情況下會出現“鞭打快牛”的現象，導致組織內骨幹流失非常嚴重。
為什麽喬布斯只穿壹件黑色套頭衫和牛仔褲，為什麽紮克伯格每天只穿壹件灰色t恤？他們的目的是節省精力，集中精力工作。
人的精神能量是有限的，註意力比時間和金錢更寶貴。我們應該盡力減少精神能量的損失，保持認知能量，把精力集中在最重要的事情上。看韓劇，瀏覽八卦新聞，某種意義上是在消耗妳的註意力和時間。
管理者要特別註意保持註意力集中的狀態，註意休息和調整，保持認知能量，盡量減少對員工工作的幹擾，減少員工的精神損失。
任何人在工作中的表現都可以歸結為兩點:壹是能力，二是欲望。欲望和能力也是理解他人的兩條線索。
欲望的背後，有壹個核心概念——動機。這是理解他人和管理的基礎。有三種動機，比較常見:
1)“成就動機”。有這種動機的人特別希望自己能達到優秀的標準，在競爭的環境中勝出，也就是我們通常說的“他們特別爭強好勝，特別想出人頭地。”
2)“獲得權力的動機”。權力是影響他人的能力，也是壹個人滿足社會認可、自尊和自我實現需要的標誌。管理學家把人的權力動機分為“個人權力動機”和“社會權力動機”。什麽是個人權力動機？是有權力的人。他無時無刻不在想用權力解決問題，講究的是掌權的感覺。而有社會權力動機的人會知道，掌握權力的目的是團結大家，共同完成組織的目標。
3)“獲得歸屬感的動機”。俗理解就是希望有壹個人人合群，人緣好的圈子。但是，人的歸因動機有強有弱。有些人的歸因能力很強，雖然個人能力不強，表現也不怎麽樣。他們覺得自己屬於這個圈子，心理感受會好，會有安全感。相反，有些人很有能力，但主觀上不屑於屬於某個圈子，尤其是對別人的感受漠不關心，所以即使表現的再好，也會被大家排斥。
領導者的理性首先應該體現在理解下屬的需求和動機上。因為每個人的行為都是基於自己的動機。要懂得如何運用馬斯洛的層次需求理論，使“健康因素”和“激勵因素”雙螺旋促進個人目標和組織目標的壹致性，這樣才有可能建立壹個好的團隊和好的組織。
【雙因素理論——如何管理80後、90後】
80後、90後壹代“以保健因素為主，缺乏激勵因素”。
人進入職場只是為了滿足兩種需求。第壹類是滿足衣食住行的基本需求。職場條件過得去，組織為員工提供必要的環境，然後人際關系也過得去，這就是管理中的“保健因子”。滿足保健因素是壹個人穩定工作的充分條件。第二類是自我實現和尊重的需要。工資福利比別人高嗎？升職的渠道是不是更順暢了？壹個人在社會上能獲得面子、成就感和滿足感嗎？這些因素就是“激勵因素”。
如何用雙因素理論管理80後、90後？
首先，任務要盡可能清晰。“給加西亞的信”是壹顆毒草，是管理者壹味強調執行力，偷懶的表現。管理者應該能夠相對清晰地提出問題，而不是大張旗鼓地給人壹個工作方向。當然，有些工作必須是探索性的，但必須提前考慮年輕人的經驗和能力，以判斷這份工作是否適合他。坦白說，有些工作我們自己做，不知道怎麽做。這種情況下，妳要有包容的態度，多花點時間和壹個小夥子溝通討論。同時，要善於安排壹些有經驗的中層管理人員，他們能夠指導年輕人，必要時給予幫助和指導。需要非常有耐心，這是壹個心理準備。
第二，善於設定小目標。管理者要善於把大目標分解成中目標和小目標。目標越小，評估周期越短，效果越好。讓年輕人像玩遊戲壹樣完成任務，在這個過程中幫助他們建立信心和能力。要學會帶領年輕人“小步快跑”，有壹家公司對年輕人的管理有點像遊戲比賽，目標明確，獎金差距大，公開透明，重獎重罰，充分調動了年輕人的競爭力。
第三，及時反饋。壹個年輕人給領導寫了個東西，領導說:“放那吧。”然後半個月沒動靜。過了壹會兒，領導又想起這件事，對他說，妳上次做的那個東西不行，妳可以再做壹次。”然後領導說了許多新的想法。給這個年輕人的感覺是，之前的工作基本都是白做的。公司外部情況變化快，領導有新想法，這很正常。但是，這位領導前段時間對下屬工作的欠考慮態度，值得自己反思。壹個階段完成後，壹定要有明確的評價，尤其是對80後、90後，壹定要有即時的反饋。
第四，不要吝嗇鼓勵。當年輕人取得階段性成果時，壹定要及時肯定，適當表揚。在這壹代年輕人的成長過程中，父母和老師壹直堅持“鼓勵好孩子”的原則來教育他們。內心對肯定的渴望比上壹代人強烈得多。所以壹定要尊重他們的訴求，這也屬於馬斯洛需求層次理論的基本原則。