這不，2012年中國服裝企業集體遭遇庫存高企的考驗。
2012年，國內六大運動服裝品牌（李寧、安踏、Kappa、361、特步、匹克）庫存高達33.23億，單李寧公司就虧損達到19.79億元, 導致虧損的主要原因是渠道庫存產生的壞賬。當年，休閑服裝品牌美特斯邦威庫存高達20.1億元；女裝品牌朗姿庫存5.48億元，而這年朗姿品牌年銷售為11.17億，庫存占其資產比值超過20%。之後，波司登、七匹狼、紅豆等諸多品牌也陸續爆發庫存高企的消息。
庫存之殤固然令人遺憾，痛定思痛，那麽導致服裝企業庫存高企的“罪魁禍首”是什麽呢？正是將服裝行業從生產導向型的“以產定銷”帶入到市場導向型的“以銷定產”期貨訂貨模式。這些年，期貨訂貨模式幫助服裝企業建立起先 進的商品管理方式，居功至偉，突然間成為庫存高企的罪魁禍首，是何原因？
這還要從期貨制度說起。
期貨訂貨制是品牌化運作的服企普遍采用的壹種組貨模式。每年，由品牌廠商舉辦下壹個銷售周期的商品訂貨會，在訂貨會期間，銷售商向品牌廠商交訂金下訂單，品牌廠商向生產廠商下訂單，生產廠商完成生產後分批次向銷 售商交付。隨著服裝產業鏈的分工進壹步細化,期貨制由於從訂貨到上市周期長和預售型銷售, 成為服裝行業的詬病。
下單到上市周期長，導致生產端與市場端反應無法聯動。為了保證訂單的貨品能按時交付，訂貨會通常要提前4-6個月的時間舉行，以確保貨品有足夠的準備時間。這麽做的好處是留給了生產工廠足夠的準備時間，但也讓銷售終端在應對市場快速變化時顯得無能為力。比如天氣突然變冷，而羽絨服的訂貨量不夠，工廠則顯示無法及時生產供應。
預售型銷售，導致品牌廠商做預售——將轉移庫存風險變成了品牌批發，喪失了敏捷的市場能力。國內服裝品牌以加盟為主，直營占比少，只要完成期貨訂貨，這部分商品就完成了預售，預售商品就不再是品牌廠商的庫存，而成為零售商的庫存，這也是很多企業披露訂貨會業績直接影響其股價的原因。
不少服裝品牌為了搶占市場份額並打擊競爭對手，壹邊向加盟商施以激進的訂貨指標, 另壹邊給加盟商拋出高額的訂貨獎勵。當外部消費環境發生快速變化時，已經預訂的商品在工廠已經生產，而這些商品已經不適合市場需求，這些期貨需要加盟商買單，而當加盟商無力執行期貨時倒逼成為品牌商庫存，2012年中國服裝行業的庫存雪崩就由此而來。
為了改進商品管理，提升零售效率，服裝企業們不得不再次對商品組貨方式動手術，這次他們的目標是更短時間、更高效率地響應市場變化，讓商品跟著市場變，做精細化零售。
李寧公司開出的藥方是快速反應的供應鏈模式，安踏則提出從品牌批發到品牌零售進行轉型。
先來說說李寧的快反模式。2012年10月，李寧建立了大數據中心，收集80%的李寧門店數據，並建立起全國各地具有代表性的試驗門店。接著，李寧將商品供應模式從期貨訂貨調整為有指導的'期貨訂單+快速補貨+快速反應”的商品供應模式。李寧的快反商品組合先在試驗門店試銷，如果銷售反應好，馬上補單推向市場，如果銷售不好，則中止生產。
對於期貨商品, 李寧則壹方面調低期貨占比，另壹方面要求供應工廠進行分段生產，常規基礎款則通過滾動補貨來預見性地降低終端庫存。這樣，期貨的常規基礎款與快反的應季潮流款結合，形成了市場的快速反應機制，滿足消費者的需求，增加了零售機會把控，同時很好地彌補了以前期貨制周期長和風險下沈到終端門店的缺陷。據李寧披露的信息稱，快反商品占門店銷售額在20%左右，而毛利卻遠高於期貨批量訂貨的商品，顯示零售的折扣率控制得更好。
再來說說安踏的品牌零售模式。安踏認為, 過去期貨預售式的“品牌批發”無法適應市場需求。在品牌批發模式下，品牌商很難真正了解消費者的需求，宏觀經濟壹旦不景氣，就很容易出現庫存問題，因為終端商品賣不出去，經 銷商手上沒錢，沒法進貨，導致品牌貨物積壓。安踏帶領安踏公司以及旗下經銷商從品牌批發向品牌零售進行轉型。安踏的銷售渠道管理人員下沈到銷售壹線，直接掌握零售商的銷售表現和店內庫存水平，輔助零售商制訂零售策略並指導訂貨。同時，安踏提供彈性的供應鏈制度，降低期貨占比，強調現貨的分批次彈性補貨,
（原刊於石基商業評論202001）