“超過12個月的商店的調整後EBITDA都變成了正數。”近日，盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅站在阿裏投資人大會上分享。這是今年6月盒馬事業群獨立以來，侯毅最隆重的壹次亮相。在700多名投資人面前，侯毅還拋出了很多關鍵數據。
截至今年8月底，盒馬鮮生已在全國22個城市開設171門店，初步完成全國布局，基本完成全國活鮮冷鏈。過去壹年(2018年8月至2019年8月)，盒馬生鮮活躍買家達2000萬，年留存率60%；線上GMV占比從51%攀升至61%；同店GMV增長65，438+03%，門店平均運營成本下降30%。.....
壹系列亮眼的數據都在傳遞盒馬模式的成長和價值。
網絡名人“轉正”意味著盒馬模式的初步運作，而隨著盒馬門店全國網絡的初步建成，是否意味著盒馬新零售“打印機”時代的如期到來？
為數據而生
在高德地圖的壹間辦公室裏，壹個代號為“五道口”的項目在這裏創立並孵化。當時還是2015的移動互聯網紅利期。“五道口”意為“五餐到口”，是從餐飲上的突破項目。
據壹位客戶回憶，會議室的地毯很臟，桌子搖搖晃晃，空調也不好。不過這群創業者很開心，每個人眼裏都有光。因為，“五道口”有壹個宏大的夢想——改造傳統線下商業。
“場景+APP”是其線下轉型的秘訣。它通過APP創造了平臺與用戶的連接，讓人數字化，商品數字化，支付數字化。
現在，五道口項目已經覆蓋全國22個城市，開設171門店，服務超過10萬客戶。它就是網絡名人新物種——盒馬鮮生的前身。
走進盒馬鮮生門店，頭頂的傳送帶會吸引人們駐足觀看。在小小的操作臺前，訂單被鈴聲提醒後，等候在前面的店員會迅速下單，然後其他店員會接力進行取貨、包裝等壹系列操作。完成後，打包好的訂單會通過高架懸鏈線系統送到後倉(盒馬就是前店後倉)。為了實現半徑三公裏內30分鐘送達，騎手們在倉庫邊等了很久。
盒馬模式針對80後、90後白領，主打“餐飲+超市”。營銷方面，線下餐廳吃平價海鮮引爆，線上訂單依靠即時配送服務30分鐘單點爆破。在盒馬鮮生“爆款”模式的頂層設計中，要實現從產品生產源頭到消費者的全數字化鏈接。
因此，它要求更高的效率。
在流通方面，明顯可以看到盒馬在物流方面的突破。第壹，內部排序的效率；第二是外部即時配送的速度。
正是因為效率，盒馬鮮生需要通過開店的密度覆蓋三公裏的生活圈，也就是後來被“包裝”為“盒區生活”的場景。盒馬創始人侯毅在投資人大會上表示，盒馬上海已覆蓋所有主城區，核心城市也在不斷拓展服務邊界。相當關鍵的是，盒馬上海的線上線下鏈接率先貫通。然後，上海盒馬模式迅速擴張。
據了解，盒馬鮮生線上訂單高達60%。基於此，新零售專家包告訴迪哥。認為盒馬模式具有創新性。它摒棄了傳統的客單價概念，提出了“日活”、“十天三活動”、“30分鐘到家”的概念。
可見，擁有互聯網基因的盒馬鮮生肩負著導流和零售數字化的任務。
根據電商平臺積累的用戶、快遞地址等線上數據，提供大數據選址和選擇；根據熱感應等黑科技，抓取用戶到店信息；根據算法進行調度，提高倉儲物流效率；通過第三方支付，用戶可以在購買過程中訪問雲...用阿裏的話說，“人貨場”是可以通過數據轉化的。
盒馬鮮生不僅是“超市、餐廳”的線下零售載體，還承擔著物流、用戶運營、輸出體驗的功能。本質上，盒馬鮮生是阿裏線下接入的壹個入口，也是用戶轉化和數據的中心。
其實阿裏的目的很明確，用技術和互聯網改變線下零售業，尤其是在效率和客戶體驗上做文章。模式貫通後，將迎來復制時間，也將是阿裏新零售對線下零售的“大反攻”。
如今，盒馬鮮生的神話崛起，作為零售數字化的樣板工程，也是國內為數不多的新零售標桿，在阿裏體系中的地位不斷提升。
盒馬鮮生的地位也體現了阿裏新零售的戰略地位。
換曲目
隨著盒馬鮮生成績的不斷披露，其戰略路線可見壹斑。
盒馬鮮生的策略是前期打造IP的概念，從更大的服務半徑篩選和吸引需要自己服務的中高端消費者，然後縮小開店半徑，更貼近篩選出來的消費者。簡而言之，盒馬鮮生先打造IP，擴大覆蓋，再增加密度。
首先，它創造了高質量的用戶體驗，無論是到店還是到家服務，實現線上線下協同；其次，為目標客戶提供壹系列極致產品，如波士頓龍蝦、帝王蟹、法國生蠔等。，並規範成品或半成品；三是提供壹套增值服務，開辟海鮮加工區，提供線下餐飲、體驗廚房、3D互動區等。第四，通過APP構建高粘性用戶圈，尤其是年輕白領。
新物種“生鮮盒馬”得到了業界的普遍看好，稱其為“重構生鮮電商格局”、“場景殺手”、“超市變革者”......
盒馬鮮生走上神壇，開始全國撒網。
顯然，重模式的盒馬不是妳想做就能做的，沒有阿裏巴巴的錢袋子模式是跑不起來的。
2018上半年是《沖鋒陷陣》中盒馬鮮生的巔峰時期。當時是以“每四天1家店”的速度到處跑。隨著盒馬鮮生的擴張，阿裏在“采購商品和設備”上的開支也急劇增加。根據財務報告，在2018年第二季度，這壹支出從56.65438+增加。可見盒馬門店對阿裏現金流的消耗。
但是，速度掩蓋不了問題。盒馬前端存在很多問題，有管理問題，也有產品問題，這也引起了關於盒馬模式成功與否的討論。
根據全國連鎖百強協會數據，盒馬鮮生2018年銷售業績為14億元。考慮到盒馬門店數量、時間、面積等綜合因素，經過計算，盒馬2018年平均效率為2-3萬元。相比之下，根據華泰證券的研究報告，2017年，我國標準超市的地板效率為1.4萬元，大賣場為1.3萬元，便利店為2萬元。
對比兩組數據，整體來看，在肖平的核心數據上，鮮盒馬與行業平均水平相差無幾。換句話說，阿裏投入巨資打造的馬鮮生盒子，已經失去了所有人。不難預測，隨著新店的增加，盒馬鮮生的效率數據還會繼續下滑。
就連後羿也在強調鮮盒馬的四個指標:扁平化效率——單位面積產量持續提升；人的效率——如何分配人力；時效——所有商品在最短時間內包裝完畢；流動效率-供應鏈如何流動。
但是，不賺錢的商家永遠是流氓。
其實盒馬鮮生也在做調整。壹方面，盒馬鮮生店擴張放緩，今年4月盒馬昆山店關閉；另壹方面，在擴張的道路上，盒馬為不同場景的線下場景“量身定制”不同的盒馬業態。
這壹調整也反映在財務報告中。阿裏2019二季報數據顯示，反映新零售投資水平的指標數據為58.56億元，略高於上壹季度的56.88億元，遠低於20100+009三季度的100。
顯然，燒錢是不可持續的，轉型盈利才是正途，盈利也是盒馬模式復制的前提。
經過三年多的攻城掠地，如今，盒馬鮮生壹改高舉高打的勢頭，轉向利潤的實質性落地。然而，擺在盒馬面前的有兩大挑戰。
第壹，盒馬要保持阿裏核心電商新業務C位增長的勢頭，繼續成為阿裏搶奪線下流量的入口；其次，盒馬鮮生要擺脫燒錢的網絡名人體質，進壹步降低成本，才能期待更大範圍的復制，例如，進壹步擴散到菜場、前置倉、生鮮超市等零售業態。
“盒馬模式在緊繃的成本警戒線(下圖)和流量限制(上圖)之間的狹窄地帶很難盈利。”業內人士評價道。
毋庸置疑，如果單純是為了賺錢，阿裏沒必要用數據標準來孵化盒馬鮮生。熟悉阿裏的人都知道阿裏的投資邏輯。總的來說，阿裏巴巴的戰略投資是以控制為目的的。阿裏註資高德、UC、銀泰、餓了麽等都經歷了先少數股權投資，再整體控股的命運。當然也有“不聽話的人”，比如美團、ofo。
顯然，盒馬孵化更重要的意義在於戰略。
新零售的新奇之處在於數據。但是，新零售再新，也逃不過零售的本質。但在流量抓取方面，店鋪越多，觸達範圍越廣。現在看來，四年時間，盒馬已經跑出了171家全國門店，在資本的助力下，與時間賽跑的狀態可見壹斑。但盒馬鮮生如今掌握的2000萬活躍買家數量，仍然不足以支撐這壹模式的神話。
從某種意義上說，盒馬的變軌壹是回歸零售本質，二是進壹步完成阿裏搶奪“增量用戶”的使命。
數據陰謀
最近在雲起發布會上，阿裏的號角也從“五新”變成了“百新”，似乎新零售風格已經過時了。然而，“數字化”的光鮮外衣並沒有褪去。
阿裏巴巴CEO張勇曾在接受迪哥網采訪時談到阿裏新零售投資的三個標準:①能否獲得新的增量用戶；2是否能提升用戶體驗；③變革技術的創新與發展。
顯然，“增量用戶”是關鍵詞。
貝恩大中華區總裁韓偉認為，馬雲之所以提出新零售概念，是因為在電商行業增速放緩的趨勢下，阿裏需要盡可能搶占線下市場份額，從而進行探索性的嘗試。
網絡零售背後隱藏的是規模和用戶，尤其是移動互聯網流量紅利消失，傳統零售不得不再次變革。此外，移動支付、技術等零售基礎設施不斷完善，空軍(線上零售)既有充分條件，也有必要條件進攻陸軍(線下零售)。
“用戶和規模”是新零售背後的兩大核心訴求。
事實上，阿裏巴巴上市後，整個電商行業的年增長率都是下降趨勢。據相關分析，到2019-2020年，行業增速可能會下降到20%以上。壹方面是放緩，壹方面是高估值。阿裏業績承壓，需要想辦法穩定增速。所以新零售戰略呼之欲出，也成為阿裏“五新”之首，率先落地。
從阿裏的財報數據可以看出三年來新零售推廣的效果。
阿裏最新財報顯示，2019財年，阿裏Q4營收達934.98億元，同比增長51%。凈利潤也達到了200.56億元。阿裏的增長率大約是JD.COM的2.5倍，唯品會的6倍。即使與全球互聯網巨頭相比，亞馬遜(17%)、臉書(26%)和阿裏在全球互聯網增速上也處於領先地位。
用戶的增長也很明顯。2019財年，阿裏電商活躍用戶達6.54億，截至2018年2月31，較12月增加18萬。值得註意的是，其移動端月活躍用戶達到726.6萬。
這樣的體量，還能保持這樣的增速，新零售“流量”戰略的效果可見壹斑。
另壹方面，阿裏財報數據的增長也印證了名品創始人葉國富的解讀。
葉國富分析，馬雲為什麽去買大潤發，買實體？需要的是數據。a股和港股，所有上市零售企業加起來2000億港幣，但螞蟻金服的估值是65438元+0萬億。如果我是馬雲，我會把所有超市都拿下。我賺不賺錢不重要。重點是數據。金融行業賺錢比零售容易壹千倍壹萬倍。
數據，數據，數據，重要的事情說三遍。
顯然，互聯網公司如阿裏、JD.COM、騰訊、蘇寧等。都進入了新零售市場，他們並沒有把目光放在短期利潤上。線下砸了很多真金白銀，就是為了搶線下用戶的人脈，依靠它推進數字化。數據就是增長，這是長期的盈利價值。
有了數據，就會有巨人設計的畫面。未來的零售將是線上線下的下壹批商品，從生產到銷售零庫存，用戶所見即所得的效率。......
本質上，新零售是壹個數據陰謀，盒馬鮮生是支撐這個陰謀的“壹號工程”。
打印機模式
復制是盒馬模式的終極使命。
只有復制才能打通銀泰、新華都、大潤發等線下超市、百貨等零售商業場景，也只有復制才能讓阿裏數字經濟在“活躍用戶”這個指標上獲得更多的源頭活水。
壹路上，盒馬鮮生摸著石頭過河。自2017第二季度，盒馬生鮮與阿裏核心電商業務合並後，盒馬模式的實驗明顯加速。
去年，在65438+2月，盒馬接管了郭毅生鮮。在生鮮供應鏈上，盒馬鮮生擁有更多的支持。今年6月，阿裏調整組織架構，將盒馬升級為阿裏體系內的獨立事業群。侯毅先生繼續擔任盒馬總裁；不久前(9月12)，盒馬鮮生和餓了麽進行了壹維戰略突破。
打通盒馬在線和餓了麽的數據的意義，無非是盒馬生鮮學員得到了餓了麽的流量入口支持。至此，盒馬生鮮線上至少有五個渠道入口，分別是盒馬APP、首頁的淘鮮達、天貓超市的美味菜場、餓了麽APP、支付寶APP的餓了麽頻道。
壹系列動作反映出兩個問題:壹是生鮮盒馬作為“導流”的入口，仍然需要阿裏生態的幫助，遠沒有達到張勇給出的盒馬獨立流量的標準；其次，阿裏生態系統內各組織間的協同將成為盒馬模式復制的制約因素。
將郭毅新鮮食品放入盒馬鮮生。經過八年的探索，郭毅生鮮接受阿裏為戰略合作夥伴，並首次啟動融資。然而，已經沒有回頭路了。在2013的A輪融資之後，阿裏和天貓已經參與了郭毅的四輪融資。對於郭毅生鮮來說，資金就是生命線。顯然，對阿裏來說，投資郭毅的戰略價值已經顯現。隨著生鮮步伐的加快，郭毅生鮮的“阿裏巴巴”命運也已經到來。
很明顯，這是“服從命令”的結果。
值得註意的是，在業務層面，兩個機構的合作不僅僅是團隊、管理、文化上的不同，更在於需要在數據化上實現壹盤貨。它們之間的在線對接能力和接口的承壓能力都是棘手的問題。
盒馬正在不斷沈澱新零售轉型復制的基礎設施能力。然而，線上線下零售的數字化並非壹蹴而就。盒馬模式還是很難復制的。
不難發現，盒馬鮮生正在內外調整，追求阿裏數字經濟生態之間的協同。
對內，在標準門店之外，盒馬戰略布局了多種業態，如盒馬F2、盒馬迷妳店、盒馬驛站、盒馬菜場、盒馬等。，輻射範圍從壹二線城市到三四線城市再到廣大鄉鎮。
“今天的盒馬，我們不僅僅是壹個生鮮的盒馬，我們是全系列的，我們進駐各個城市，不同的商圈，不同的業態，符合不同的消費群體。”後羿說。
比如大潤發運營的盒馬駒，位於三四線城市的生鮮超市，在江蘇、安徽等地開設了17家門店；Pop-up shop，不久前在上海出現，相當於把主力店的生鮮攤位剝離出來，在人多的地鐵口經營。與主打辦公人群的盒馬F2相比，可以算是盒馬在便利店領域的升級版。
對外，盒馬鮮生在嘗試合作和復制。
今年6月，大潤發通過借鑒盒馬模式和經驗，對全國壹、二、三、四線城市的65，438+000家大潤發門店進行了升級。改造後的門店不僅銷售盒馬每日生鮮等自營食品，還為門店周邊3公裏範圍內的用戶提供1小時配送服務，試圖通過線上線下融合提升經營效率。
此外，在盒馬的門店中，寧波甬江店和杭州拱墅區運河尚潔店均與三江購物合作，桂陽李星店與李猩集團合作。
可見，盒馬鮮生是阿裏孵化的零售數據火花，有可能嘗試在超市、便利店、百貨橫向復制。
那麽新零售燎原之勢什麽時候會出現呢？
不難推測，當大潤發、盒馬鮮生、銀泰百貨的鏈接成熟，阿裏新零售底層能力磨礪，燎原之勢自然會出現。
直到那時，隨著阿裏新零售增量用戶的到來和活躍用戶的增長，新零售的紅利才會釋放。
新零售時代已經到來，未來新零售將逐步取代傳統零售業，成為企業實現創新發展的重要環節。搖籃家長* * *享社區，打破傳統早教模式，為0-6歲家長和孩子定制社區教育，為* * *提供空間，為* * *提供優質的教學玩具、繪本和課程，為* * *提供三公裏優質資源。開創中國母嬰新零售模式，開辟母嬰行業新格局，在紅海中殺出壹條血路。(來源:IT朋友)