沒有壹個企業是完美的，這意味著壹方面，組織在空間上是不完美的，因為當企業大了，即使面對同樣的問題，大家也會看到不同的壹面，呈現出羅生門的景象。至少在董事長辦公室，妳可能看到的是，盡管道路曲折，但前景光明，當前戰略清晰，穩步推進。在企業的中層，有很多困惑和猶豫。我們到業務壹線，了解員工日常工作的實際情況，往往會戳中壹個漏洞，脫節的地方比比皆是。
另壹方面，組織在時間上並不完善。幾乎在任何壹個時間節點，企業都有壹大堆問題，創業者和管理者只能習慣於艱難前行。企業成長不是線性的，但凡事都有窗口期。因此，企業管理者必須綜合考慮各種因素，把握好企業成長的節奏，即什麽時候抓什麽，放什麽？什麽時候該緊，什麽時候該松？哪些事情壹定要趕，哪些事情可以拖？管理是壹個慢變量，就像壹個飛輪，靠量和慣性的積累來驅動。所以組織中的大量問題最終不是解決了，而是消失了。
增長不等於發展。發展從何而來？根據企業持續競爭力形成的相關因素，企業的持續成功=戰略*組織能力。本文從組織功能的角度出發，超越了員工的意願、能力和治理，而是分析了組織的能力，即從組織過程、組織層次等方面進行分析。所以要在組織優勢上做文章，從組織瓶頸上進行改進。
首先，企業組織能力建設首先要在強項上做文章，夯實安身立命之本。回答以下問題(以港口為例):
1.妳在做什麽生意？業務的性質是什麽？
答:船舶靠泊停泊、貨物裝卸、集疏運、貨物倉儲。其本質是保證安全和效率。
2.這種生意賺錢背後的技巧是什麽？
答:有市場需求。首先，最重要的是構建靠泊噸位大範圍覆蓋功能、多式聯運等疏港功能、大規模倉儲功能、保稅、期貨交割等監管功能。功能是必不可少的基本競爭力。其次是安全和效率的主導邏輯，包括流程運輸、貨物安全和作業效率。
3.企業為了積累這樣的技能，必須開展哪些關鍵活動？
答:功能上，壹個是通道升級，壹個是鐵路疏通。在安全和效率方面，繼續構建風險分類管控體系和單船項目效率提升體系。
4.為了完成關鍵活動的交付，哪些部門和人員必須承擔責任？
答:第壹，壹把手要抓職能，解決瓶頸。二、分管領導和安全質量部推進風險分級控制體系，分管領導和調度部門註重效率，分管部門和倉儲部門註重貨荒的控制和管理。
其次，要改善瓶頸，需要改善的問題很多。但作為企業組織管理者，有必要對項目的選擇和時機進行判斷和改進。
那麽，如何管理組織的成長呢？這需要具體的方法。龍峰博士給出了兩點，壹是以差距為目標，二是在不平衡中求發展。
首先，以差距為目標，龍峰博士指出差距的來源只有三個:來自客戶，來自競爭，來自自己。這也和我總結的三觀工作法很像，很有認同感。
來自客戶的質疑:客戶為什麽選擇我們？客戶為什麽不選擇我們？客戶為什麽壹直選擇我們？為什麽客戶只能選擇我們？這樣，我們決心創造顧客滿意，消除顧客不滿意。
來自競爭的質疑:誰是我們的競爭對手？誰會是我們的競爭對手？我們應該從哪些方面與之競爭？競爭差距有多大，差距的根本原因是什麽？用這個問題來下定決心尋求突破。
捫心自問:企業與其終極理想的差距有多大？和現在的水平差距有多大？為什麽會有這樣的差距？為什麽這種差距持續存在？用這個問題來下定決心改變自己。
以差距為目標是壹個自我對抗的過程，需要分階段實施，做好過程管理。
其次，以不平衡的方式尋求發展，需要創業者在外部機遇和內部能力之間取得平衡。這就需要創業者或者管理者把內部資源做成有條件的，就是把妳培養的員工、客戶、供應商作為開拓市場的條件，隨時把妳開拓市場的經驗變成資源。這樣，我們就可以突破對機會和資源平衡的挑戰。
當然，管理本身的作用是有限的，不可能解決所有問題。不成功不要把所有的問題都留給管理問題。