簡單地說，戰略不是關於成功是什麽的，是關於“如何”成功的。
明茨伯格認為，戰略有多重定義”戰略即規劃、戰略即策略、戰略即模式、戰略即定位、戰略即視角“。
劉潤認為：戰略是藥，是藥三分毒。
學習戰略壹定要區分”藥“的邏輯和”醫“的邏輯，壹個人不可能對照著《本草綱目》就來行醫，醫的邏輯是”對癥下藥“。
癥狀相同不等於癥相同，所以不要盲目用藥，是藥三分毒。
”績效高的企業在戰略決策時表出的融合各種競爭準則的能力，他們同時具有這些特點：計劃性和漸進性、指令性和參與性、控制性和授權、遠見性和細節等。“
明茨伯格的《戰略歷程》其實是壹本用藥指南，這些藥有哪些呢？他把戰略分成了十大學派，分別是設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派、結構學派。
孕育意識的構思、深思熟悉。在內部的優勢和劣勢與外部的威脅和機會之間取得基本匹配。高管在深思熟慮之後制定清晰、簡單、易於理解和獨特的策略，以便每個人都是執行戰略。
戰略制定是壹個有控制的思想過程，即不是壹個程序化的分析過程，也不是憑直覺發展起來。
盒馬鮮生的創始人侯毅：每壹個偉大的生意，都源自於頂層設計，就是壹個典型的設計學派的思維。
設計學派最常用的模型是SWOT，之後還有PEST, 5年規劃什麽。
壹些國企們熱衷於編制5年規劃，”我們規劃的唯壹目的是結束規劃“。
設計學派咨詢顧問最常問的壹個問題是：妳能否用少於35個字來概述妳們公司的戰略？這也是典型的設計學派的思維。
總結設計學派特點：
1、公司只有壹個戰略家，就是CEO
2、戰略壹旦制定，接下來就是執行。
3、設計學派反對"漸進“觀點和”湧現“的戰略。
計劃學派有壹個重要的假定：戰略制定的過程不僅需要深思熟慮，還應該是規範化的，可以分解為明確的步驟，可以用審查清單的形式來描述每個步驟，並利用各種技術，特別是目標、預算、程序和操作計劃作為輔助手段。
這意味著壹般計劃人員取代的高管的位置，成為戰略制定過程的主要角色。
每家知名的戰略咨詢公司，都有自己的”戰略規劃“模式。
各種不同的戰略規劃模式有壹個***同的特點：復雜。
各大型集團公司設立了”集團戰略部&參謀部&研究院“，其實這些戰略部是不能制訂戰略的，他們只是承擔了戰略制定的壹個環節。
戰略的流程化至少包括三部分：收集信息和分析，提出方案，實施和監督。其實這些人員是提不出也不應該提出的，這應該是CEO的職責。
壹個好的計劃過程應該是左撇子和右撇子的結合。
總結計劃學派的特點：
1、戰略應該由受過良好教育的計劃人員來制定，CEO批準；
2、真正產生戰略的，是壹個可控的、自覺的正式規劃過程；
3、戰略被被細化成為目標、預算、程序和各種經營計劃。
該學派認為，正式分析行業情境並仔細篩選後，戰略可以簡化為通用的定位。因此規劃人員就變成了分析人員。訪學派提出理論涵養廣泛，包括戰略集團、價值鏈分析、博弈論以及其它觀點，但都有註意分析的***同特點。
定位學派用醫的邏輯來解釋的話是：本來應該是千人千方，因為每個人的癥都不壹樣，但定位學派把藥方分成了三個抽屜。醫生的主要任務是分析妳的癥狀更適合哪個抽屜的藥方。
定位學派由來以久，並分別達到的高潮：
壹是軍事格言式。如孫子兵法中的”十則圍之，五則攻之，倍則分之；敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。
二是尋找咨詢要求。波斯頓矩陣
三是經驗命題的發展：波特的競爭分析模式。
總結定位學派的特點：
1、CEO是主要戰略家，設計人員是分析家、計劃者
2、有限選擇，簡單但可能片面；
3、聚焦競爭限制了視野，也束縛了戰略的創造性。
設計學派、計劃學派和定位學派，重深思熟慮、重分析，但他們有壹個***同的問題，即無法應對變化。
企業家學派的觀點是，情況變化這麽快，怎麽可能做出壹個可行的規劃來呢，去哪兒妳可能都不知道，怎麽可能設計具體的路徑呢？
知道去哪兒很重要，具體的路徑倒沒那麽重要了。
所以，願景、使命、價值觀，並不是每壹個企業都是需要願景、使命、價值觀的，它只是十大學派之中的壹個學派。
阿裏巴巴：讓天下沒有難做的生意；
微軟：讓每個人桌面上都有壹臺電腦；
小米：讓每個人都能享受科技的樂趣。
與設計學派相同，它強調領導在戰略制定過程的重要性；但與設計學派不同，企業家學派把戰略的形成視為壹個由領導人的直覺所主導的過程，這壹點與計劃學派更是截然相反。於是戰略從精確的設計、計劃和定位變成模糊的願意或者寬泛的觀點，從某種意義上只能夠通過隱喻來呈現。
然而，如果企業領導大力推進其既定願景的實施過程，創業學派與前面三個規範性學派之間的本質差異就開始淡化。
企業家學派由於更加強調的企業家的作用，因為對企業家要求也較高，
這樣的企業家壹般是壹個”輕度燥狂“的人，去帶領眾人實現願景。
什麽是輕度燥狂，醫學上是這樣定義的
1、頗具感召力和說服力，擁有”扭曲現實力場“的能力。
2、充滿活力，睡眼少；
3、將自身的精力投入到雄心壯誌中
4、並且相信這樣能改變世界。
前四個學派有壹個***同的問題，戰略可以被深思熟慮、可以被計劃、分析，企業也可以構築願景，但前提是妳的認知得夠呀。如果認知不到位，妳怎麽可能制定合適的戰略規劃，所以先提升自己的認知吧。
人的認知有偏見的。卡尼曼前景理論表明，研究人的認知是很容易出現偏差的，如果壹個的認知老出現偏差或謬誤也行呀。比如“沈迷於小概率事件”等。
戰略是主觀建構的。這個學派的另壹個新的分支采用壹種更主觀的解釋性或建構主義的觀點來看待戰略過程：人的認知過程，即創造性地解釋過程，構建了戰略。認知不僅僅是客觀地反映現實的過程，而壹種主觀的解釋的過程，這種認知過程構建了戰略過程。
認知心理學告訴我們，妳所看到的世界是妳自己感知的世界。
戰略是在不完全信息下的滿意決策。赫伯特西蒙的“有限決策理論”獲得了諾貝爾經濟學商獎。
蘇格拉底的摘麥穗理論就是壹個滿意決策案例，根據麥穗理論，如果按最佳生育年齡30歲來卡的話，女孩子最適合的結婚年齡是27歲左右。
總結壹下認識學派的觀點：
1、相對於前四個學派，認知學派偏主觀；
2、戰略形成，是發生在戰略家思想中的認知過程；
3、戰略，就是在信息不充分的情況下，根據認知水平做決策。
既然戰略如此復雜，那麽戰略家該如何去做呢？學習學派給了壹個回答：學習。
該學派認為，戰略是個人或（更多時候是）群體在開始研究某種情境以及研究組織應對情境的能力時自然產生的。最終，戰略會收斂成有效的行動模式。
“不再是對變化進行管理，而是通過變化來管理”。——拉皮勒。
盡管領導者也必須學習，有時候也是主要的學習者，但通常是整個集體在學習：大多數組織中都有很多潛在的戰略家。
不然的話會發生這樣的對話：
領導者：要是妳們這群笨蛋都能理解我這完美的戰略就好了；
執行者：既然妳這麽聰明，為什麽規劃出壹個我們這樣的笨蛋都能執行好的戰略呢。
學習學派認為，任何壹個有能力和資源去學習的行動者都可以創造戰略雛形。壹些雛形得到管理者的支持後，被推廣到整個組織或高層管理者那裏，得到了發展。這樣成功的戰略雛形將經驗“小溪”匯聚成模式的“大海”，最終形成湧現戰略。
領導者主要職責不是預想戰略，而是識別戰略。
支持學習學派最著名的壹個試驗是“蜜蜂與蒼蠅”實驗。當重要戰略進行重新定位時，很少是通過正式規劃進行的，事實上甚至常常不是出自高層管理者。相反，它來源於各種不同的人壹些小的行動和決策（有時候出自偶然和運氣，並非刻意去追求效果）。在長期累積之後，這些小的變化，通過會導致戰略方向的重大改變。
換而言之，組織中任何壹個有識之士都可以推動戰略進程。
自然界這種湧現的現象特別多，如魚群、大雁群，由於他們對簡單規劃的學習的推廣從而取得了遠遠大於分散行動的個體之和。
總結壹下，學習學派的特點：
1、關鍵不是預算戰略，而是識別戰略；
2、不斷反思，拔除有害的種子，讓好的種子湧現、繁衍和蔓延。
3、亂七八糟的生機勃勃，好過井井有條的死氣沈沈。
妳的說的好象有道理，可妳以考慮競爭對手嗎？供貨商嗎？顧客嗎？他們什麽需求不了解，不支持，妳想到再好有什麽用呀。
妳們懂不性政治呀，他們認同嗎、支持嗎，他們對抗妳怎麽辦，妳戰略再好管用嗎？
微觀權力認為組織內部的戰略發展具有政治性，在該過程中享有不同權力的角色互相協商、對說和對抗。
宏觀權力則關註組織對於權力的應用，認為組織作為壹個實體會利用自身權力影響其它各方，以及其在聯盟、合資企業與其它網絡關系中的合作夥伴，以此商討各種有利於自身利益的“集體”戰略。
舉幾個例子：銀行壹塊裝ATM機; 合資企業：以市場換技術; 戰略聯盟；戰略性外包，形成了中國制造。
總結壹下權力學派的特點：
1、戰略由相關參與方博弈形成；
2、微觀權力把戰略看作政治博弈；
3、宏觀權力把戰略看作全作聯盟。
把權力置於鏡子面前，鏡中映現出的就是文化。文化學派認為，戰略制定是植根於文化，受社會文化驅動力影響的過程。
“不良的文化，會把戰略當做點心吃掉”
“不，這句話不全對。其實戰略是早餐，技術是午餐，產品是晚餐，文化會吃掉後面所有的東西。”
舉例：阿米巴落實好的為什麽不多，因為他植根於日本的“敬天愛人”文化；OKR為什麽在美國玩得好，因為自由開放（社交）文化。不考核不是主要原因，文化才是。
總結壹下文化學派的特點：
1、企業，本質上視為資源束的相互競爭；
2、文化，是編制這些資源的工具；
3、壹個無法被復制和難以被理解的組織文化，恰恰是該組織戰略優勢的保護者。
物競天擇，適者生存，留下來的壹定是適應這個環境的，不適應的早就被淘汰。
阿戈帕來期，啟發達爾文發現進化論的地方，留下來的壹定是適應環境變化的特種，至於哪個壹定會留下，哪下會淘汰，不知道，領導者只有撒豆成兵，讓他們各自進化去吧。
海爾：人單合壹，小微企業；
韓都衣舍：小組制
芬尼克茲：裂變式創業。
總結環境學派的特點：
1、環境通常被看做壹類外在的“模糊”的力量；
2、達爾文：變異——選擇——保留
3、戰略選擇，受到環境限制。
結構學派更具學術性和描述性，它將組織視為壹種結構——融合各種特征和行動的緊湊聚合體，同時整合了其它學派的主張，即每個結構實際上有其自身的位置。
例如，機械型組織在相對穩定的情況下往往使用計劃學派的戰略制定方式，而初創企業等比較有活力的組織往往采用企業家學派的戰略制定方式。
如果考慮狀態的變化，就必須將組織的變革描述成重大的轉變過程——從壹種狀態躍升到另壹種狀態。
我們學習過的很多模型其實都是結構學派。
如：產品生命周期模型，企業生命周期模型。
總結結構學派的特點：
1、特定時期，采用特殊結構，匹配特殊環境，產生特殊行為，形成特殊戰略
2、穩定時期被變革過程打斷，轉向另壹種結構的飛躍。
3、規劃戰略+應急戰略。（深思熟慮的戰略+應急變化的戰略，相結合）
最後，我想用盲人摸象的故事來結束本次梳理。
六個好學的印度人，壹起去看大象。他們都是盲人，都通過觸摸，來滿足看事情的心願，第壹個接近大象的盲人，恰巧撞上了大象寬闊結實的身驅，馬上叫道“上帝保估，原來大象就像壹都墻。”第二個盲人，碰到了象牙，他喊道，“嗬，我們碰到的是什麽呀？圓又滑又尖!我看，很明顯，大象很像壹支長矛！”第三個盲人，碰巧把扭動著的象鼻抓在手中，因此就大膽地說道：“依我看，大象就像壹條蛇！”第四個盲人急切地伸出雙手，摸到了大象的膝蓋，這頭奇異的怪獸最像什麽，已經很明顯了”，他說，“很明顯，大象就是壹顆樹。”第五個盲人，偶然碰到了大象的耳朵，說：“甚至是最瞎的人，也能說出它最像什麽，沒有人能否認這個事實，這個神奇的大象，就象壹把扇子！”第六個盲人壹開始摸這頭大象，就抓住了它擺動著的尾巴，他說，“我認為大象就像壹根繩子！”這六個印度人，大聲地爭論個不停，他們每個人的觀點，都過於僵化和固執，盡管他們每個人都有正確的地方，但從整體上都是錯誤的。
寓意：我們這些辯論家們，在對他們每個對手的思想，壹無所知的狀況下互相抱怨著，他們中只是在空談，壹頭他們誰也沒有見過的大象。
但，我們可以接近大象。