編輯米娜
頭圖攝影室蕭冰
7月7日，永輝超市(以下簡稱永輝)總監張靜怡在朋友圈宣布辭職。“我跟著永輝人，十年實現了共同的夢想，爬到了千店千億的頂端。我們可能透過雲層看到了遠處更高的山峰，因為我們正在下山，恢復體能，更新裝備，重組後勤。”
“走下坡路”可能是對永輝現狀最準確的描述。張靜怡在永輝工作了12年，見證了永輝超市的輝煌時刻，也見證了新零售業態沖擊下永輝的嘗試、掙紮和焦慮。
在經歷了利潤縮水、超級物種下線、永輝mini大規模倒閉之後，永輝不再提“新零售”。
2017 65438+10月1，全國首家“超級物種”福州店開業。永輝超市董事長張軒松對超級物種的未來相當有信心。在當年6月的壹次演講中，張軒松說:“超級物種這個名字很好。是壹種競爭叠代、優勝劣汰的商業模式。”同時，他也談到了“餐飲+超市+互聯網”的商業模式如何改變中國的零售業。
永輝曾計劃到2017年底，在全國擁有50家超級物種門店。但最終，當年只開了27家。據悉，這種業態的門店數量最多也沒有超過80家。今天除了北京和福州的壹家超級物種，其他店都關門了。
對此，永輝對《中國企業家》表示，關閉超級物種的門店是正常的業務調整，回歸主業，在“科技永輝，數字化賦能”的戰略指引下尋求新的增長是永輝目前的核心主張。
對於“新零售”，永輝不願過多回應，甚至相關負責人表示:“我們內部從來沒有提過新零售。”
2019股東大會上，張軒松回應股東說，“不能說弄個APP就是新零售，最後還是要解決技術問題。”
5月21日，2020年股東大會上，張軒松宣布永輝回歸民生超市原點，進壹步推進數字化轉型，強化技術和供應鏈能力。
且不說新零售，回歸民生超市原點，進行數字化轉型，會給永輝帶來第二次重生的機會嗎？
新零售浪潮之初，為了緩解線下困境，包括永輝在內的進入者幾乎嘗試了所有的新業態。
“當時出現了很多新的業態，但是誰也不確定哪壹個能成功，很多時候都很焦慮。”北京某生鮮零售企業高管告訴《中國企業家》。迷茫焦慮，追風，想不清楚就跟風，是很多生鮮行業從業者在新零售探索中的共同感受。
2017也被稱為“新零售元年”。這壹年，Box騎上阿裏，高舉“新零售”大旗，進軍生鮮行業，JD.COM、美團、蘇寧緊隨其後，大潤發、家樂福、沃爾瑪等傳統零售商也相繼入場，新零售領域開始“神鬥”。今年，“超級物種”旗下的永輝雲創獲得騰訊46億元戰略投資。在資本的助推下，各方開始瘋狂燒錢擴張開店。
追趕新零售風口也給永輝帶來了“光環”。2018年10月，永輝股價壹度達到11.83元的歷史高點，市值突破千億。
然而好景不長。2018年，情況發生了變化，永輝的衰落逐漸明顯。據永輝財報顯示，2018年前三季度，永輝雲創業務虧損617萬元。從2016到2018，永輝雲創連續三年虧損近10億元。
永輝不是壹地雞毛。盒馬、美團大象生鮮等新零售業態紛紛卷入關店潮。盒馬創始人侯毅也聲稱要從“為自己的人生而跑”轉變為“為自己的人生而跑”。不跑業態就大規模開店，是對行業新零售“鬧劇”的“診斷”。
“別人做新業態，我會反思:我錯了嗎？不走新的、時髦的路，就像做錯事壹樣。”上述高管表示，那段時間好像被資本挾持了，跟風嘗試了很多新業態。現在回過頭來看，這些新業態的商業模式還不夠成熟。但當時他們沈浸在“新零售”編織的產業升級的商業想象中，深信新零售是行業的未來。
同時，前置倉模式、社區團購、生鮮電商等壹大批創業者也進入市場。
線下零售面臨的競爭是多元化、全方位的。因為這些潛在的競爭，永輝也已經布局了前置倉模式，在永輝社區做了團購。而前置倉模式屬於大資金消耗的模式，可以在局部貫穿，走向全國就沒那麽容易了。
“用戶習慣都在往線上遷移，但是用什麽樣的模式進行對接呢？我可以拍著腦袋說，現在網上的模特大部分都在賠錢。”上述高管表示，過去新零售是用資本燒錢，用壹種脫離正常運營的方式做線上業務。
這不是謊言。以近期上市的前置倉模式的生鮮電商平臺為例，2020年每日生鮮凈虧損將達到654.38+0.649億元；丁咚買菜2020年凈虧損3654.38+0.77億元，今年前三個月凈虧損由去年同期的2.45億元增至6543.8+0.385億元。盒馬鮮生壹直被外界傳言，大部分門店都處於虧損狀態。
壹位B2B生鮮供應鏈交易平臺的創業者向《中國企業家》解釋:很多平臺的解決方案是互聯網加傳統渠道，但上遊供應鏈還是壹級批發商，二級批發商。“這就相當於零售行業安裝了飛機發動機，但批發等源頭行業還是拖拉機，就像老牛拉破車壹樣。”
這位創業者認為，傳統零售環節已經很完善，在此基礎上，電商會進壹步降低成本，低價銷售，還有倉儲物流等服務成本。他直言:“不解決供應鏈問題，妳就只是個搬運工，永遠賠錢。”
至少要三五年，甚至十幾年，才能沈澱下來，做好供應鏈。“很多人沒有這個心態，急功近利的人太多了。”上述企業家表示。
對於互聯網起家的生鮮電商線上平臺來說，供應鏈是壹個巨大的挑戰。但永輝深耕供應鏈多年，本應是其核心競爭力。但由於公司缺乏互聯網基因，現在轉型線受阻，這也是永輝的壹個難題。
所有創新業務的嘗試，最初都是在永輝雲創的體系下進行的。
永輝雲創成立於2015，內部定位是提供創新探索和服務。旗下擁有超級物種、永輝生活APP、永輝mini等業務。
在創新業務的探索上，永輝內部壹度出現分歧。
2065438+2008年6月，股東大會上，張軒松曾表示，“我和CEO張軒寧對超級物種有分歧。他強調餐飲，我覺得重點應該放在家裏。”
2018年前三季度，永輝雲創虧損高達617萬元。2018年底，永輝雲創從永輝上市實體中分拆出來。對於這種“分離”，壹位業內人士告訴《中國企業家》，“上市公司需要考慮盈利能力，給投資者壹個交代。剝離是出於運營考慮。”
2065438+2009年下半年，永輝超市推出了與永輝生活APP非常相似的永輝購物APP，向線上業務轉型。此舉被外界認為是張軒松和張軒寧的嚴重不和。這場“內耗”持續了不到壹年就結束了。
2020年3月，界面報道永輝購物APP月底下架，兩個APP將攜手發展家居業務。壹位永輝員工在接受界面采訪時透露，“兩個平臺由兩組人運營，在宣傳推廣等活動上存在壹定的內耗。”
2020年7月31日，永輝公告稱，張宣寧以3.8億元向永輝超市轉讓永輝雲創20%股權，永輝超市持有永輝雲創46.6%股權，再次成為其第壹大股東。對於此次交易，永輝表示，永輝雲創的復牌是基於永輝生活APP在公司業務中的重要性。本次交易將使公司更好地整合資源，提高網上業務的效率和服務質量。
據永輝相關負責人介紹，再次回歸的永輝雲創，目前已經與永輝超市整合。目前兩個團隊都在永輝總部辦公。“員工層面的管理和考核是統壹的。”
此外，永輝也在加速整合過去嘗試的新業態。
據悉，永輝雲創體系下的超級物種從2065，438+07到2065，438+09連續開了27，46，65，438+05家店。永輝mini 2018年底開了第壹家店，2019前三季度迅速增長到510。
疫情就像壓垮駱駝的最後壹根稻草，讓超級物種等新零售模式脫穎而出“水土不服”。
從2019年到2020年，永輝mini門店數量從573家減少到156家。2021，Q1的數量進壹步減少了86個，只剩下70個。今年7月初，《中國企業家》再次查詢永輝生活APP，發現只有福州和北京各有壹家超級物種店，其他城市都沒有找到。
此外，疫情發生後，用戶習慣和門店需求的變化直接推動商業模式的轉變，尤其是社區團購的沖擊。如何“突圍”，成為傳統零售超市面臨的重要課題。
零售的戰場壹直在不斷調整變化，前幾波都落在了沙灘上。即便是2020年以來風頭正勁的社區團購，也有業內人士表示，隨著行業競爭的加劇和資本回歸理性，預計今年下半年還會有壹波調整和洗牌。
7月7日，社區團購獨角獸同程人壽宣布破產，被稱為“社區團購破產第壹案”。
4月30日，張軒松在2020年業績說明會上反思了永輝過去的創新布局。“創新是壹件很難的事情，需要壹批核心團隊精英，有智慧、有實踐能力的人來做。”
於是，他找到了有著10年技術經驗的李擔任永輝的CTO，並在北京成立了永輝科技的全資子公司。
在加入永輝之前，李在工作了65，438+00年，深度參與了移動互聯網的變革，臺的建設，技術的賦能。此次加盟永輝，李將帶領團隊探索永輝的數字化轉型。
上述永輝人士表示，在永輝內部，從董事長到高層已經達成共識。要走出運營、用戶、效率、業務的瓶頸，只有壹條路，那就是數字化。“壹切用技術和數字說話”是永輝改革的核心。
數字化轉型能否解決永輝的困境？
“當技術團隊能夠搭建底層數據和計算平臺，對運營的每壹個環節進行數字化改造，並不斷優化，融合線上線下、到家到店的業務，運營效率才能得到提升。”上述永輝人士表示。
對於數字化建設的投入，永輝高層對基層給予了極大的尊重和授權。
據壹位永輝的開發者說，我剛來永輝五六個月的時候，有很多緊急的事情需要馬上處理。為此，他帶領團隊開始了幾次封閉開發。比如供應鏈的管理和開發，數據中心的開發，永輝APP的改版。“我們希望在三個月內，對APP進行多次修改，要求至少與其他互聯網平臺相比，不能有大的缺點。”
隨著天天生鮮、丁咚購物等線上生鮮電商平臺的上市，在資本的助推下，生鮮賽道的競爭更加激烈。要想搶用戶，時間尤為重要。
同樣加速的還有人才招聘和團隊建設。剛剛成立的北京永輝科技，在100天內，從無到有，迅速組建了壹支100人的團隊。在整個科創中心，包括永輝上海在內，短短半年多時間，已經招聘了1，000多人的技術團隊。如今，他們正在搭建永輝的中間平臺。
據《中國企業家》了解，過去永輝的線上線下團隊，包括新業務團隊都是相互分離的。通過中心平臺的建立，要把以前的煙囪推翻，換成聚變系統。相對於互聯網電商，永輝的中間平臺更復雜。要搭建的中間平臺至少有七八個大模塊，包括部分交易、部分供應鏈、部分物流績效等模塊。物流也分為大型中心倉、常溫倉、生鮮倉、終端履約和配送，然後是最後三公裏的路徑規劃。
在2020年業績說明會上，張軒松透露，永輝的管理團隊最近壹直在討論，要進行轉型管理。他特別強調“是改變，不是改革。”
為了滿足當前的業務需求，永輝開始著力構建扁平化的組織架構。這壹切的前提是底層的信息交流，這就需要團隊成員對自己現在所做的事情有壹致的價值觀和認同感。
在探索新零售後的很長壹段時間裏，外界質疑永輝，“永輝有沒有想清楚自己未來的轉型？”
“現在很清楚，我們要走線上線下和供應鏈融合的道路。”永輝相關人士表示。
在2020年的業績說明會上，張軒松表示，永輝超市有能力、有信心在數千家門店資源的壓力下，通過新壹輪的自我革新，整合品質、服務、商業效率三大核心要素，率先開創新零售模式。
但如何整合是個難題。目前，所有傳統零售商都在進行數字化轉型。無論是家樂福、沃爾瑪，還是阿裏背靠的高辛零售，數字化轉型的復雜程度“遠比想象的復雜”
永輝作為傳統超市，不同於互聯網平臺，地域性明顯，數據分散。比如，以前永輝的區域拓展是以強有力的師徒運營模式推進到各個區域，業務的細節也會圍繞這個區域的區域性展開。所以永輝的線下情況遠比他看到的復雜。能否將模式從各地區貫穿到全國，將是未來突破的難點。
事實上，在中國臺灣成立之前，永輝也為其數字化轉型請來了“外援”。2017 12，騰訊投資42億元永輝超市後，開始幫助永輝進行數字化轉型。但從最終結果來看，與第三方平臺合作賦能的做法並沒有讓永輝成功。究其背後原因，知情人士透露，表面上看，數字化是技術問題，實際上是組織問題。
未來永輝會根據自己的實際情況，在該地區做壹個試點。根據計劃，部分供應鏈和門店的數字化改造將在福建和重慶進行試點；將在雲南等地進行部分貨源基地的改造；全渠道整合將放在永輝的大本營福建地區。
如今，永輝的數字化轉型工作如火如荼。整個過程就像搭積木壹樣。首先構建基本的和標準化的底層。然而，這些努力還遠遠不夠。“走下坡路”的永輝能否再次登頂還是未知數。