第壹，“彼得原理”無處不在。
(1)概述
彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得博士在研究了組織中人員晉升的相關現象後得出的結論。在各種組織中，員工往往會被提升到他們不勝任的職位，因為他們習慣於提升某壹級別的合格人員。彼得原理有時被稱為“向上攀登”理論。
這種現象在現實生活中普遍存在。著名教授升任大學校長後不稱職；壹個優秀的運動員被提拔為主管體育的官員，導致不作為。對於壹個組織來說，壹旦有相當壹部分人員被推到不稱職的程度，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸和發展停滯。把壹個員工提拔到壹個他不能充分發揮才能的崗位，不僅是對自己的獎勵，也是組織的損失。
彼得原理是管理心理學的壹種心理效應，意思是在壹個層級中，每個員工都傾向於升到自己不勝任的職位。C. N .帕金森是著名的社會理論家。他仔細觀察和描述了層級組織中多余人員的積累現象。他假設組織中的高層管理人員利用分化和征服的策略，故意降低組織的效率，從而增強自己的權力。這種現象就是帕金森所說的“攀登金字塔”。彼得認為這種理論設計是有缺陷的，他給出的解釋員工堆積現象的理由是，層級組織的高層真心追求效率(雖然徒勞)。正如彼得原理所顯示的，許多或大部分管理者肯定已經達到了他們的無能階層。這些人無法改善現狀，因為所有的員工都已經盡力了，所以為了再次提高效率，他們不得不雇傭更多的員工。員工的增加可能會暫時提高效率，但這些新員工最終會由於晉升過程而達到不稱職階層，所以唯壹的改善方法就是再次雇傭更多的員工，再次獲得暫時的效率，然後再逐漸回到無效率。這就使得機構的人數超過了工作的實際需要。
(2)影響
由此，每個崗位最終都會被壹個不能勝任本職工作的員工占據。等級制組織的大部分任務都是由尚未達到不稱職級別的員工來完成的。每個員工最終都會到達彼得高地，在那裏他的晉升商數(PQ)為零。至於如何加速提升到這個高地，有兩個辦法。壹是上面的“拉”，就是靠裙帶關系和熟人從上面拉；其次是自我提升，也就是自我鍛煉，自我進步，而前者應用廣泛。
隨著彼得原理的引入，他“無意中”創造了壹門新的科學——等級學。這門科學是解開所有社會階層之謎的鑰匙，因此也是理解整個文明結構的鑰匙。每壹個在商業、工業、政治、行政、軍事、宗教和教育領域的人都與等級組織密切相關，也受彼得原理的控制。當然，原理是假設時間足夠長，層級組織中有足夠多的類。彼得原理被認為與帕金森定律有關。
對於壹個組織來說，壹旦組織中有相當壹部分人被推到無能的程度，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致發展的平庸和停滯。因此，這就需要改變“按貢獻晉升”這種簡單的企業員工晉升機制，不能因為壹個人在某個崗位級別上做得好，就推斷他壹定能勝任更高的職位。要建立科學合理的選人機制，客觀評價每個員工的能力和水平，把員工安排到能勝任的崗位上。不要把職務晉升作為獎勵員工的主要方式，要建立更有效的獎勵機制，更多地使用加薪、休假等方式作為獎勵手段。把壹個員工提拔到壹個不能充分發揮其才能的崗位上，不僅不是對該員工的獎勵，也是企業的損失。
個人認為，雖然我們每個人都期待著不斷的晉升，但我們不應該把攀登作為唯壹的動力。與其在壹個不能完全勝任的崗位上苦苦支撐，無所適從，不如找壹個自己能做好的崗位，充分發揮自己的專長。
彼得原理解開了所有階層系統的謎團。各級機構組織，如商業、工業、政治、行政、軍事、宗教和教育，都受彼得原理控制。要晉升到某壹級，必須在下壹級(或半級)任職壹定年限，循序漸進，把選拔範圍放到最小的圈子裏。最後的結果，按照彼得原理推斷，大部分領導崗位都是由不稱職的人擔任的。
二、“彼得原理”圍城。
混亂
今天下午，我院精神睡眠門診的來訪者陳驍在壹家工程項目公司工作多年。因為多年來的出色表現，他壹路升遷，最近被提升為上海分公司經理。但他上任不久，困難重重。在此之前，他只需要盡壹切努力拓展新客戶，維護與客戶的關系。這是他最擅長的。現在他需要花很多精力去管理分公司。他被單調乏味的雜務壓得喘不過氣來。人事、財務、後勤、技術管理等等都不是他的專長，空降的領導也從來沒有這麽好過，分公司的老員工也大多不滿。盡管陳驍很努力，分公司的項目還是黃了，延期了，總部領導很不滿意。陳驍的工作陷入困境，因此她情緒低落，坐立不安...
(2)分析
陳驍目前的被動局面正好證明了彼得原理。在等級制度中，每個員工都傾向於升到他不勝任的職位。也就是說，每壹個員工都會因為在原崗位上的良好表現而被提升壹級，如果繼續勝任，還會進壹步提升，直到達到壹個自己不勝任的崗位。
在壹個新興系統中，由於它的快速增長、活力和創造力，它將表現出高度的效率。新興機構的靈活性使得員工的才能能夠用在合適的地方。在此期間，每個員工的表現將有助於他們各自職位的表現。如果壹個員工的能力壹直很強，那麽他的業績就會不斷增長。如果系統中的大多數職位都保持良好的績效，那麽整個系統的績效也會提高。這是大多數機構的早期發展。
隨著系統的成熟，彼得原理中提到的癥狀相繼出現。在壹個等級森嚴的組織中，員工要想得到晉升，最起碼的條件是能夠勝任原來的崗位。只要合格，遲早會升職的。如果從業務員升到主管，主管升到經理，經理升到總監，壹旦升到崗位，就終止合同。
(3)選擇
有些人升職後能很快勝任，是因為他們學習能力強，適應能力強。有些人升職後不能勝任。對於大多數人來說，面對無能有三種選擇:
1.放棄
回去還是留在自己能勝任的位置上。歷史和經驗告訴我們，這樣的人少之又少。
學習
努力學習，刻苦行使崗位職能，但還是停留在不稱職的位置上。
自滿
在壹個不稱職的崗位上，如果不能處理好那個崗位的事務，就會自作聰明，做傻事。
可惜大多數人都會選擇最後壹種。所以在網上經常可以看到“我老板是個傻逼”“我老板是個奇葩”之類的段子。但是，選擇這個選項的人也有他們的難處。
(1)因為工作上的成績，他被提拔到了期待已久的高位，幾乎沒有人會跳出來說他不稱職，不勝任這個職位。
(2)自古以來，新官上任三把火，消除壹切自認為落後迂腐的流程缺陷和制度缺陷，以此來證明領導的慧眼和自身水平，緊急彌補壹時或最終無能的問題。
就像壹個有固定收入的人，平時可以合理支配自己的錢，但壹旦得到壹筆意外的巨額財產，他甚至不知道該如何處理。
壹個在崗位上努力了幾十年的工人，終於獲得了勞動模範的榮譽，升職加薪，這是無限的榮耀，但他卻不知所措，沒有信心站在領導崗位上。
提拔是不稱職的，因為它要求被提拔的人有其他新的能力。在壹個官僚層級中，壹個人快速晉升的最快途徑就是結識貴人，所以與貴人建立關系非常重要，所以不可避免地會提拔大量順從無能的人，這限制了優秀員工的表現，對他們的工作產生負面影響。用不了多久，整個組織就會進入蕭條。彼得將這種現象稱為“系統壓抑”。
因為是金字塔結構，崗位少了，所以很多員工開始排隊升職，等著領導退休，然後就有了排隊木偶。他們對工作漠不關心，極其熱衷於搞關系，研究官僚程序和晉升策略。長此以往，他們早就放棄了為客戶創造價值的初衷(他們知道自己的工作再好，也不如做好領導關系)，從眾心理讓他們思維僵化，不撞南墻不回頭，不假思索或不甘失敗地跳出自己付出的東西。
所謂的“組織”成了普通人的天堂。大部分人崇尚平庸，個人貢獻不復存在。平庸已經成為壹種流行時尚，進而成為壹種工作風格。
我以前在企業培訓。我提倡培訓和演講時站著而不是坐著。於是，壹個員工反駁說，在我們單位，領導都是坐著說話的，我想站著比領導表現的多，肯定不行。所以只能坐著說話，不能比領導說得好。
作為優秀的員工，他們被系統性地剝奪了想象力、創造才能、夢想和個人特質。在這種情況下，他們要麽成為“排隊木偶”，要麽離開。環境把優秀變成了平庸。如果不加以限制，木偶的泛濫會腐蝕整個組織結構，會淡化成千軍萬馬和諧的局面，對個人來說是致命的。他們會陷入組織的抑郁系統，成為終身傀儡。久而久之，大量“排隊木偶”妳推我搡，不斷推動組織走向衰落。每個人都是殺害組織的幫兇和受害者。
也有壹些人因為看到了問題的癥結而想發起壹些改革，但是當這些人主張改革的時候，沈默的公眾根本不領情，組織裏的大部分人立刻站到了他的對立面。即使這個人想拯救他們，讓他們煥發出真正的活力，他們也不會說他壹句好話。
第三，對“彼得原理”的分析
(1)推論
勞倫斯·彼得(Lawrence Peter)提出了著名的彼得原理:“在壹個等級森嚴的組織中，每個員工都有可能被提升到壹個不稱職的階層。”在層級組織中，如果妳在壹個職位上勝任，妳可能會被提升到壹個更高的職位，這個職位可能勝任也可能不勝任。如果妳不能勝任，妳就呆在這個位置上，永遠不能再升職；如果妳還是合格的，妳會被再次提拔，最終被提拔到妳不合格的職位。
彼得原理雖然內容簡單，但內涵極其豐富。例如，我們可以從中推斷出“彼得推論”，即每個職位最終都會由不勝任該工作的員工擔任。換句話說，最後，所有的老板都是無能的。為什麽不稱職的老板不會被解雇？因為他們老板也無能。
從彼得原理還可以推導出“彼得倒置原理”，即組織內部的和諧比外部的服務效率更受重視。員工是否稱職，老板說了算。如果老板還能勝任，會根據他的工作表現進行考核；如果老板已經到了不稱職的程度，他會認為維持現狀，服從命令就是稱職，他會喜歡順從的，有章可循的，沒有思想準備的員工。
(2)開裂
1.宏觀解決方案
打破金字塔式的階級禁錮。所有層次的組織，如商業、工業、政治、行政、軍事、宗教和教育，都受彼得原理的控制。人之所以會不由自主地追求等級制度，是因為人總是傾向於向上的，而組織提供的通道只是壹個金字塔式的官僚體系。知識經濟時代的企業和工業時代的企業最大的區別就是組織結構的扁平化。工業時代企業組織的基本特征是金字塔等級制，管理的基本職能是控制。實現控制的主要手段是層級組織，壹級控制壹級。在知識經濟時代，信息傳遞速度更快，組織中的層級大大減少，員工成為企業生存和發展的關鍵，企業的組織框架更像壹個蜂巢。組織結構的扁平化已成為知識經濟時代企業組織的基本趨勢。在這樣壹個扁平化的組織中，人向上的勢能可以得到多種渠道的支持。
2.介觀解
構建人力資源管理機制。
(1)根據崗位要求確定能力，根據能力選拔人才。
對人力資源有壹個好的分類和定位。搞清楚誰在現在的崗位上有能力有發展，誰在現在的崗位上沒有能力但是因為某種原因還能“活下來”。
對於能力不同的人，要給他們能充分發揮其長處的工作和崗位，培養和鍛煉那些在現有崗位上仍有發展潛力的人，避免和淘汰那些不稱職但占據崗位的人。
⑵真正形成企業的良性升降機制。
這樣壹種機制的建立，可以充分發揮有能力的人的才能，把沒有能力的人對職位的沖動改變並及時清除，使人員的流動不僅是單向的，而且產生與職位晉升同等價值的激勵，這樣彼得式的悲劇就不會發生。
⑶不要把晉升作為激勵或表現的唯壹標準。
薪酬浮動制度，也能讓人隨著職務的升遷而產生成就感，也能體現組織和社會對個人成績和貢獻的認可。同時，工資重疊也可以減少盲目追求職位晉升造成的浪費。
(4)影響推廣和藤蔓推廣。
1)影響力推廣
不稱職的、沒有創造力的、沒有生產力的、甚至是不礙事的冗員被提升到組織更高壹級的可有可無的位置，賦予壹個名義上的、無權無勢的地位。有許多奇妙的事情:
A.它可以隔離多余的員工，以便其他員工可以專註於他們的工作，並通過消除重要職位上不稱職和多余的員工，使工作流程更加順暢。
B.掩蓋促銷政策的失敗。如果老板承認被提拔的人不稱職，旁觀者會認為:在給被提拔的人最後升職之前，組織應該已經知道他不是合適的人選。但是，影響推廣可以證明之前的推廣是對的。
C.鼓舞員工士氣。有些員工至少會認為，連他這樣的人都升職了，我當然也能升職。
D.將組織的安全維持在這個級別。雖然被提拔的人不稱職，但不排除他跳槽到競爭對手那裏可能會有危險。
2)藤蔓推廣
攀比推廣是另壹種虛假推廣。小道晉升類似於影響晉升，就是給不稱職的員工創造壹些不必要的晉升崗位來欺負別人，孤立多余的員工，改變重要崗位的不稱職狀態。
如果說影響推廣是縱向推廣，那麽藤蔓推廣就是橫向推廣。比如公司把業務分成很多區域，把壹些不稱職的高管派到各省去擔任所謂的區域副總裁。在爬梯子的時候，不稱職的員工可以在班裏得到晉升，但大部分工資並沒有增加，只是被賦予了更高的新頭銜。層級組織的規模越大，越容易實施vine推廣。
5]倡導強調責任和奉獻的組織文化。
職位的收益與職位的責任和風險成正比。即使職位越高，責任和風險也越大。所以，如果組織把晉升作為激勵的手段，被晉升者需要被告知的是，領導者存在的前提是給組織帶來利益，晉升將意味著面臨更多的責任、努力和風險。
3.微觀溶液
薪酬往往與壹個人在組織中的行政職位或行政級別相匹配。此外，在我國的壹些企業中，也推崇壹種所謂的“壹崗壹薪”，其本質是完全按照崗位本身的價值來決定員工的薪酬和待遇，而不考慮同壹崗位不同員工所取得的實際績效差異。在這種薪酬制度的鼓勵下，鼓勵員工不遺余力地“往上爬”。
晉升已經成為許多企業對優秀員工最重要的激勵手段之壹。寬帶薪酬制度可以解決這壹弊端。很多企業把原來的十個甚至二十個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時又加寬了每個薪酬等級對應的薪酬浮動範圍，從而形成了新的薪酬管理體系和操作流程。
在這種薪酬體系設計中，員工並不是沿著公司內唯壹的薪酬級別垂直向上的。相反，他們職業生涯的大部分時間可能只在同壹個薪酬寬帶，他們在企業中的流動是橫向的，但隨著他們獲得新的技能、承擔新的責任、提高業績，他們可以獲得更高的薪酬。所以可以說，寬帶薪酬是真正鼓勵員工愛崗敬業的薪酬體系，並不鼓勵員工擠進垂直晉升的狹窄道路。
(3)反轉
作為下屬，應該如何管理壹個不稱職的上司？
1.遵循“彼得反演原理”
讓老板滿意比服務好客戶更重要。而且，更讓人無法接受的是:根據“彼得倒置原則”，資歷過高比不稱職更令人反感，人們經常會被解雇。因為過度競爭是對老板和現狀的挑戰，會讓層級組織陷入混亂。
為進步而退縮
如果妳知道妳的老板無能，他的老板大概也知道這個尷尬的事實。如果他得不到晉升，他會阻止妳的晉升。妳必須擺脫擋路的人，進入另壹條沒有障礙的通道。
找到壹個高尚的人
找到層級組織中能幫妳升職的貴人，打動他。壹個不稱職的老板不是壹個高尚的人，因為他的老板會認為他的推薦無關緊要。每個貴族的幫助都是有壹定限度的，因為妳要時刻準備著效忠更“貴”的貴族。而且，貴人越多越好，最好壹起提拔。
如果不想上升到不稱職的程度，就需要在現在的工作中表現出“創造性的不稱職”，這樣才能避免升職，才能愉快地待在自己喜歡和擅長的工作崗位上。
第四，對“彼得原則”的理性規避
對於壹個組織來說，壹旦有相當數量的人員被推到無能的地步，就會導致人員臃腫，效率低下，導致平庸之輩脫穎而出，發展停滯。所以這就需要改變基於貢獻的晉升機制。因為壹個人在某個職位層面做得好，並不能推斷他就能勝任更高的職位。要建立科學合理的選人用人機制，客觀評價每個員工的能力和水平，安排到勝任的崗位。
不要把職務晉升作為獎勵員工的主要方式。要建立更有效的獎勵機制，以加薪、休假為獎勵手段。有時候，當壹個員工被提升到壹個不能充分發揮其才能的崗位時，不僅是對該員工的獎勵，也是企業的損失。
成功企業的用人之道是知人善任。隨著現代管理技術的發展，企業要善於運用新的模式和工具來選拔和留住人才，如人才測評技術、行為事件訪談、無領導小組討論、質量模型等。，幫助企業了解員工的能力、需求和動機。最大化避免彼得原則。
個人認為，雖然我們每個人都期待著不斷的晉升，但我們不應該把攀登作為唯壹的動力。做好職業規劃，正確認識自己，評價自己。與其在壹個自己並不完全勝任的崗位上苦苦支撐、無所適從，不如找壹個自己能遊刃有余、發揮專長的崗位。
丁桂軍
2020年6月26日