壹、人力資源管理從熱到冷——歷史背景中國企業對人力資源管理的熱情可以追溯到2000年。中國加入WTO後，為了應對全球經濟的競爭壓力，中國企業的管理越來越受到重視。隨著企業對管理的重視，人力資源管理獲得了前所未有的“熱情”。尤其是2002年至2005年，人力資源管理熱點不斷，企業界特別青睞“招聘與選拔”、“人才培養”、“績效考核”、“職業生涯規劃”等人力資源管理模塊。然而，從2006年開始，人力資源管理被企業普遍忽視，但企業並沒有給予人力資源管理從業者應有的地位和受到重視，人力資源經理受到“冷遇”。二、人力資源經理的尷尬處境——普遍迷茫，人力資源管理受到冷遇，企業管理陷入兩難。壹方面，大量快速成長、充滿活力但又混亂的成長型企業迫切需要向管理層學習和引進人才，對學習的呼聲和對人才的渴求很大。另壹方面，在企業熱衷於學習和呼喚人才的情況下，具有豐富管理經驗和專業素養的人力資源從業者普遍遭遇冷遇，在企業中的地位尷尬，流動頻繁，人才得不到滿足的巨大感受。這種情況的出現，讓人普遍感到不解。大多數從事人力資源管理的研究者都面臨著危機，也在尋找答案和出路。三、人力資源管理的環境思維——傳統文化筆者認為，這種矛盾局面的出現有其歷史必然性。除了部分國企和初創期的企業，我國大部分企業都屬於成長型企業，都面臨著整體轉型和管理升級的問題。企業在推進轉型的過程中，受中國傳統的人治文化影響較大，遺留下思維方式、人際關系、面子文化等壹系列影響其轉型的問題，使得企業的成功轉型更加復雜和困難。人們普遍在思考:在西方法治社會環境下誕生的人力資源管理，能否解決中國人治文化環境下的企業管理難題？四、人力資源管理的最新使命——企業轉型筆者曾經寫過壹篇文章《民營企業的轉型:重點、熱點、難點》，講的是中國大多數成長型企業的管理重點，壹般集中在企業規模和可持續發展這兩個瓶頸上；人力資源管理，尤其是績效管理，促進企業家放權，提高員工積極性，壹直是企業界關註的熱點。然而，往往被人們忽視的管理難點，即真正影響企業管理升級的是其結構化的分權體系——組織變革和基礎設施建設。人力資源管理工作不僅需要重視人力資源管理的傳統職能，更重要的是賦予人力資源管理組織建設職能。這意味著人力資源經理必須面對和承擔解決企業轉型的重要管理任務。企業轉型，與其說是管理話題，不如說是管理問題。企業的組織變革，在西方法治社會應該是壹件相對容易的事情，但在人治的中國卻特別難。因為中國傳統的人治文化是壹種集體文化，而不是真正的組織文化。傳統說法，中國壹人為龍，三人為三蟲。傳統故事說壹個和尚挑水吃，兩個和尚挑水吃，三個和尚沒水吃。這些都在說中國缺乏強大的組織文化基因。英特爾公司前首席執行官安迪？格羅夫還說，中國人對財富有壹種與生俱來的創造力，但他們對組織和組織運作缺乏興趣和關註。支撐企業健康發展的基石有三塊，分別是組織、文化和戰略，中國成長型企業的轉型基本都要圍繞這塊基石。就企業管理的現狀而言，這些基礎工作大部分將由人力資源管理部門負責。因此，承擔企業轉型重要使命的是人力資源管理。五、人力資源管理的基礎工作——組織管理人力資源管理的前提應該是組織管理。組織管理是人力資源管理的前提。我在為企業提供轉型咨詢服務時，首先將企業的人力資源管理部門轉型為“組織與人力資源管理部”或“企業管理與人力資源部”，都源於此。組織管理和人力資源管理應該整合。組織管理側重於組織結構、職能分工和對管理者的管理，而人力資源管理側重於對員工和崗位的管理，包括選拔、培訓、考核和員工職業生涯規劃。如果硬要解釋組織管理和人力資源管理的區別，用壹座大樓的比喻可能更恰當:組織管理是壹座大樓的地基和框架結構，而人力資源管理是壹座大樓的建築和裝飾材料。成長型企業如果不通過轉型改變原有的組織結構，實施人力資源管理，就是在用現代建築裝飾材料，用基本框架蓋房子，蓋現代建築，是不可能建成的。我認為這是人力資源管理受到冷落的深層原因。六、讓人力資源管理“牛”如果按照組織體系“三權分立”的觀點，人力資源管理由於承擔了管理的核心職能，必然成為企業的“管理權”。他們與企業家或董事會領導的“決策權”和產銷運營領導的“經營權”具有同等地位，也是企業核心領導班子的成員。企業想要通過轉型實現“向管理要效益”，從而獲得規模化、可持續發展，就必須充分重視新的組織和人力資源管理，並給予相應的地位和報酬。如果人力資源管理能夠有效承擔企業轉型的重任，就意味著人力資源的價值體現具有劃時代的意義。基於以上論點，組織和人力資源管理的價值可以概括為:產銷業務為企業提供直接的、短期的經濟效益，而企業間接的、持續的、大規模的經濟效益必須由人力資源管理來創造。
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