文|滕睿 孫竹 目前以埃克森美孚、雪佛龍、BP、殼牌為代表的國際石油公司占據著全世界石油石化市場的巨大份額，其管理模式對全球石油化工行業的發展有著深遠影響。通過對國際石油公司管理模式的研究和分析，借鑒其優秀管理經驗，對中國石油化工企業實現更快、更好發展具有十分重要的意義。 本文從公司的組織管理、財務管理、風險管理以及人才管理四個方面來闡述國際石油公司管理模式。組織結構猶如整個企業管理的“骨架”，它是實現其他管理職能的基礎。財務管理是現代企業管理的核心內容之壹，通過它能及時了解企業的運營情況並進行有效調整，以保證企業健康發展。風險管理是現代企業管理關註的新熱點之壹。在競爭日益激烈的今天，如何提高企業的風險承受能力和實現風險-回報的最優化對於企業的發展有著重要的意義。隨著知識經濟的發展，人才資源在企業生產經營中的重要作用凸顯出來，人才管理能力逐漸成為企業核心競爭能力之壹。 國際企業管理模式發展的歷史和現狀從全球範圍看，企業管理模式是隨著企業管理理論的發展而產生的。所謂管理模式，是指以壹定的管理理論為指導思想，結合管理環境的具體情況所制定出的管理制度體系。現代管理模式經歷了從簡單分工管理模式、綜合分工管理模式到集整式管理模式三個不同的發展階段。 簡單分工管理模式階段 在科技革命初期，工業企業普遍采用簡單分工管理模式，通過簡單的產業價值鏈條將企業的各個部分聯系成壹個整體進行運作。簡單分工管理模式的采用，有效提升了當時工業企業的生產效率。但隨著工業企業的規模的不斷擴大，其弊端也顯現出來。在這種情況下，綜合分工管理模式逐步形成。 綜合分工管理模式階段 綜合分工管理模式根據管理的對象和性質的不同，整合成資源管理和能力管理兩個部分。資源管理的主要對象包括：物資材料和資產的管理、信息和財務的管理、人力資源的開發和管理等。而能力管理主要針對的是企業生產資源的管理，生產過程的管理，生產技術的研發管理，銷售和服務管理等。隨著電子技術和信息科學的不斷發展，現代企業管理技術也發生著巨大的變化。憑借電子信息技術的支持，現代企業管理技術從主要是以企業資源規劃（ERP）系統為代表的後臺管理系統，發展到以客戶關系管理（CRM）系統為代表的前臺管理系統，再到以B2B 為代表的電子商務系統。這個進程表明，現代管理模式已經從綜合分工管理模式演變為全新的集整式管理模式。 集整式管理模式階段 集整式管理模式的特點主要表現為以下五個方面。 第壹，壹切管理行為是遵循以人為本的思想，註重對人的積極性和創造性的激勵；第二，在管理過程中突出系統觀念，註重組織內相互聯系和制約的關系以及企業結構中個體與整體之間的協調配合，最大限度地發揮和優化整體功能；第三，在決策過程中采用多元、動態、系統的擇優觀念，註重采用多角度、多因素的分析方法；第四，突出戰略觀念，並註重管理行為的預見性，強調管理者要具備超前思維；第五，靈活的權變觀念，強調管理行為應根據實際隨機應變。 目前，國際石油公司的企業管理模式大體上屬於集整式的管理模式，其主要特點：在組織結構上，主要采用橫向與縱向管理關系相結合的“矩陣制組織結構”；在管理過程中，註重具體管理方法和過程中的創新以及業務流程的靈活性和彈性；在管理原則上，遵循著以人為本的、關註個性的管理原則。橫向與縱向管理關系相結合的“矩陣制組織結構”為國際石油公司的創新發展提供了組織基礎，富於創新性和靈活性的管理方法和業務流程為企業的創新發展提供了實現的途徑，以人為本的、關註個性的管理原則為企業的創新發展提供了重要支持。 國際石油公司企業管理模式的主要特點 組織結構模式 國際石油公司組織結構模式經歷了從“職能制結構”到“事業部制結構”再到以“橫向與縱向管理關系相結合”為特點的“矩陣制結構”的發展歷程。 “職能制結構”是指企業按照經營流程中不同的經營環節和領域進行組織架構，建立相應的職能部門。這種組織結構的最顯著特點是在結構上呈直線型，通過設置相互聯系的職能部門，將上下遊產業聯系起來，推動上下遊壹體化的發展。但在這種組織結構模式下，企業的主要權力過多集中於總公司管理層，下屬職能部門被動地接受指令，不利於激發各部門的主動性、創造性，部門間信息的交流和反饋也比較少。 隨著企業規模的不斷發展，“職能制結構”逐漸不能滿足需要。“事業部制結構”逐漸形成，其主要特點：按業務的類型和範圍，將相關業務組合起來，形成專業化的事業部門，例如：埃克森美孚化工公司、埃克森美孚勘探公司、埃克森美孚煤炭和礦業公司就是分別按照從事的業務類型和範圍設置的。這種管理模式的優點突出表現為：事業部擁有自主經營權，實行獨立經營、核算，能有效調動各事業部的主動性、創造性；將市場機制引入到企業內部，在各事業部間形成了商品貨幣關系，遵循等價交換原則；激發了各事業部間的競爭意識和價值意識，有利於提高生產效率和控制成本。 近年來，國際石油公司在“事業部制結構”的基礎上又有了新突破，形成了“矩陣制結構”。“矩陣制結構”的主要特點：在原有“事業部制結構”的基礎上，在橫向上按相關地域（或者業務項目）設置了地區公司(或者項目公司)。在橫向上加強了對事業部下屬的子公司的協調、監督和管理；在整個集團公司內實現了縱向管理和橫向管理的結合，形成了壹個矩陣網絡，使得企業各個部門間的聯系更加緊密。例如：埃克森（中國）上遊有限公司在接受埃克森勘探公司的專業管理的同時，也接受埃克森（中國）公司的協調、監督和管理。 國際石油公司的規模十分龐大，企業遍布全球，權力過於集中的“職能制結構”，不利於激發各部門的積極性、主動性。而且，在石油化工產品的生產過程中，各個生產環節之間又存在著較強的相關性和連續性。“事業部制結構”存在著橫向上協調、監督和管理力度的不足。“矩陣制結構”不僅具備縱向上權力相對分散的優點，而且在橫向上加大了對各個部門協調、監督、管理的力度。 財務管理模式 高效的財務管理會給企業的發展帶來強大的助力。特別是對於企業規模特別龐大、分布極為廣泛的國際石油公司來說，完善、高效的財務管理，是實現企業整體高效率運營、取得良好經濟效益的必要保證。國際石油公司財務管理的結構特點普遍表現為：結構上以縱向垂直管理結構為主並且各層次間的管理關系簡潔、明確。各個部分根據其在垂直結構中的層次，嚴格行使權力，履行職責。 作為垂直結構中的第壹層次，集團總公司主要負責對業務經營管理公司進行獨立核算，統計利潤收入，並對利潤收入進行再分配。業務經營管理公司壹般由集團總公司按照其主營業務類型或者所在地域設置。如，在埃克森美孚集團中，埃克森美孚化工公司就是按其主營業務類型而設置的，而埃克森美孚帝國石油公司是按照其主營業務所在地域設置的。 業務經營管理公司作為垂直結構中的第二層次，對總公司直接負責。其主要職責是：根據總公司下達的任務指標，完成經營任務；並對利潤進行統計，由總公司進行核算。業務經營管理公司獲得的年度利潤必須全額上繳，其下年度所需的預算，由集團總公司進行撥付。業務經營管理公司是集團總公司利潤的最主要來源。業務經營管理公司可以根據業務的具體需要設置多個經營性子公司。 在垂直結構中，經營性子公司處於第三層次，經營性子公司是業務經營性公司重要的利潤來源。壹般情況下，經營性子公司不具備獨立核算的職能，而是由業務經營管理公司對於其利潤和成本進行核算。如果是設置在海外的經營性子公司，則具備獨立核算利潤的權力，並可根據其自身發展需要對利潤進行留余。財務管理結構中的第四層次是由壹線生產作業區組成，作業區肩負著直接從事生產、完成生產任務的職責。作業區的財務管理主要是對作業區的生產成本進行統計、控制。國際石油公司通過采取縱向垂直式財務管理結構，使得財務管理的結構非常清晰、簡潔，為其整體高效運營提供了重要保證。 風險管理模式 國際石油公司面臨的風險主要有：全球宏觀經濟波動的風險、所在國政策和法規變動的風險、行業競爭的風險、企業信用風險、流動性風險等。 風險管理的目的是在有效預測風險的同時提高企業自身的抗風險能力；在公司的營運和項目資本的投入上，按照風險回報最優組合的原則對公司的各項經營策略進行選擇，使公司獲得最大收益。 國際石油公司對風險的管理、防範結構主要分為：董事會、專門的風險管理委員會、管理層和主要部門主管、具體的業務和職能部門。 風險管理的主要流程有四個層次。第壹，董事會制定經營決策。董事會定期根據對未來的預測並結合目前的經營情況，制定公司未來的總體經營決策。第二，風險管理委員會的風險評估及經營方案的改進。董事會的經營決策交由風險管理委員會對其具體方案進行詳細的評估分析，並將評估結果直接反饋給董事會；董事會根據風險管理委員會反饋的結果，對具體的經營方案做進壹步的確認或者改進。第三，公司管理層和部門主管與風險管理委員會的風險再評估。在得到董事會以及風險管理委員會初步風險評估之後的方案後，再交由公司管理層和主要部門主管，根據具體情況對其進行評估和分析，並將評估和分析結果再反饋給風險管理委員會；風險管理委員會根據反饋結果進行再評估和分析。第四，公司業務和職能部門的日常風險監控。業務部門和職能部門在日常經營活動中，嚴格按照公司的風險管理規定，定期向管理層和主要部門負責人反饋經營情況以及在經營過程中可能存在的風險。 通過上述風險管理結構和具體操作流程，可以實現對風險的準確及時的識別評估，並通過經營方案的調整化解公司經營風險。 人才管理模式 人本思想是國際石油公司人才管理的重要指導思想。國際石油公司特別註重對員工主動性和創造性的激發，為人才提供多樣化崗位，將專業技術培訓與管理能力培訓相結合，並針對人才的特殊個性制定長期的職業生涯培養計劃。 國際石油公司人才管理的顯著特點，是根據其行業經營業務的特點，針對不同的專業領域，設置了專門的人才委員會。其目的是為企業評估、培養、管理、儲備各領域的專業人才，並形成戰略性的人才保障梯隊，使企業的人力資源優勢得到最大限度的發揮，保障企業長期、穩定、高效發展，增強企業的核心競爭能力。 針對培養、管理人才的領域和層次的不同，國際石油公司的人才委員會大致可以分為三類。第壹類是核心領導人才培養和儲備的人才委員會，第二類是部門管理人才培養和儲備的人才委員會，第三類專業技術領域人才培養和儲備的人才委員會。 各個人才委員在具體結構上，分為負責人和委員。負責人負責掌握本領域總的人才培養和儲備情況，而委員負責掌握自己所在地區分公司範圍內的該領域的人才情況。負責人定期召開人才委員會會議，委員到會並匯報所在地區分公司的人才情況；負責人根據企業經營現狀和未來經營的需要研討相關人才的需求與儲備的現狀及未來發展計劃，並制定相關人才招聘、選拔、評估等的具體標準和措施。在招聘新員工時，負責招聘的部門也將按照人才委員會提供的專業人才能力標準進行篩選。人才委員會還會針對專門領域的新員工制定專門的職業生涯發展計劃，並幫助新員工更快融入企業的發展中來。對於員工的培養、發展，人才委員會不僅專註於固定崗位員工的培養，而且會為其提供不同崗位實習和工作的機會。 對我國石化企業的啟示 第壹，在企業組織模式上。目前，我國石化企業大多數還是按照地域或者業務類型進行組織和管理，多數還屬於“職能制結構”或者“事業部制結構”。這方面我國石化企業可以借鑒國際石油公司“矩陣制結構”，在各個職能部門之間建立橫向的聯系，更好地發揮部門間的協作能力，加強企業內部的信息的流通反饋、技術知識的***享，增強企業的核心競爭力。 第二，在財務管理模式的設計上。我國石化企業應結合企業自身特點和實際情況對國外公司的財務管理模式進行適當改進，進壹步完善企業自身的財務結構設置，制定更加明確清晰的權責制度，提高自身的財務控制力和監管力，為企業發展提供有效的財務保障。 第三，在企業風險管理方面。我國石化企業正在拓展海外業務，因此應積極學習先進的風險管理模式，不斷增強企業抵禦風險的能力和對風險的應急處理能力，更好地防範和降低企業正常經營中的風險。 第四，在人才管理模式方面。我國石化企業應當多借鑒國際石油公司的人本價值觀和人本管理思想，堅持與時俱進，不斷更新人才管理思想，更加註重對員工創造性、主動性的激發以及針對不同個體的特殊性設計具體的職業生涯規劃。還可以嘗試借鑒國際石油公司所采用的人才委員會的管理方法，並結合實際情況和經驗，不斷探索最合適的人才管理模式。 第五，選擇公司管理模式還必須考慮當今世界經濟的新特點。當今世界虛擬經濟快速發展，已經進入實體經濟與虛擬經濟相互作用與影響的時代，通過股票市場、債券市場以及期貨市場等連接虛擬經濟與實體經濟的紐帶，實體經濟所創造的財富在虛擬經濟領域再次分配。國際原油期貨作為投資的金融屬性日益明顯。因此，對公司管理模式的選擇應考慮虛擬經濟不斷發展對企業管理提出的新要求。
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