總體要保持與市場、與發展相適應的網點數量，並著重對網點戰略布局進行合理調整。總的原則是，網點向經濟發達地區、新興經濟圈和商業中心地帶、政府辦公和高檔社區等人口聚集地域調整，搬遷、撤並低產網點，運用離行式自助銀行替代區域客戶服務；適當在經濟較為發達、潛力較大的縣(市)新設、增設機構，提升網點的覆蓋面和輻射力。 二是要加快推進網點硬件改造。要以先進的理念來統籌網點改造，制定網點改造規劃和計劃，推進實施，抓好落實；要通過改造實現網點形象和功能的標準化、規範化。 三是要加快推進電子化建設。加大自助設備投放，優化自助渠道布局；完善中銀自助通、網銀和手機銀行服務功能，提高自助服務遷移率，讓網點有限人力資源集中服務中高端客戶，提高經營效益。 (二)通過實施網點服務功能升級和推進服務銷售優化流程，以實現網點服務轉型。 壹是要加快實現網點功能升級。加快網點升格，減少交易型網點，增加全功能型與銷售型網點，盡快實現網點產品全配置、服務功能全覆蓋。 二是要提升網點渠道銷售能力。配齊網點負責人、大堂經理、理財經理、客戶經理四支隊伍，做到網點人人做銷售，有人專門做銷售；封閉式櫃臺要銷售產品，開放式櫃臺更要成為銷售產品的重要場所；在網點要銷售、網點外的廣闊市場更要成為銷售產品的主要陣地。 三是要全面實施網點服務銷售流程整合。要對照總行網點服務銷售流程標準，結合網點現狀，分別制定全功能性、銷售型和交易型網點服務銷售流程，通過實施網點服務銷售流程再造與轉型，提升網點功能服務綜合效益。 二、要在擴大基礎客戶中轉變增長方式 (壹)用好三類“渠道”拓展客戶。用好網點渠道，通過落實“十個壹”營銷服務，打好“陣地戰”，做好店堂、櫃臺的窗口營銷工作；用好客戶渠道，要通過客戶帶客戶，積極發展第三方銷售工作；抓住公私聯動渠道，實施業務客戶復合營銷。 (二)抓住“牛鼻子”營銷。抓住個人客戶基本賬戶這個“牛鼻子”。盯住地方醫保、社保業務，取得突破；抓住代發薪、代收付業務。加大力度營銷財政和非稅，特別是在“財政省直管縣”改革中，抓住新壹輪的“代發薪”業務。 (三)開展“走進去”營銷。要走進客戶市場營銷新客戶，敘作新業務；走人同業市場中去，做好“借雞下蛋”的業務營銷。利用同業網點和客戶資源優勢，采取產品跨行輸出、交易清算集中、計費收入分潤等方式，與同業開展捆綁式合作營銷，通過“借雞下蛋”銷售我行金融產品，拓展有效個人客戶；走進院校社區，加強拓展大學生、“新市民”等潛力客戶。將助學貸款、校園卡、人民幣匯款、保險、基金等業務有機結合起來，服務大學生客戶群，通過全面金融服務方案形成壹定的晶牌優勢。 (四)實施三級財富“靶心”營銷。加緊落實財富管理渠道建設，逐步完善轄內三級財富管理體系建設；配備專業化理財隊伍，落實“壹對壹”、“壹對多”的VIP客戶維護與服務；對中高端客戶實施差異化服務營銷工作，借助“中銀財富”品牌專屬化服務，提高VIP客戶財富附加值，通過差異化服務吸引和拓展行外高端客戶，全力拼搶中高端客戶市場。 (五)運用“粘性產品”復合營銷。將住房貸款、借記卡、信用卡、網銀、短信通、基金定投、保險、代收付、理財產品等“粘性產品”，嵌入對個人客戶的銷售服務流程，加快發展個人金融產品業務的捆綁營銷，從源頭上擴大和穩固客戶基礎，提高客戶穩定性和忠誠度，擴大基礎客戶群體，增加客戶擁有量。 三、要在搞好客戶關系管理中實現轉變增長方式 (壹)實施客戶分類分級營銷管理。加快推進個人業務客戶管理系統(CRM)建設，完善客戶分類分級，實施分類分級營銷和管理，準確全面地分析和把握各類各級客戶的各種需求，借助數據庫制定與之關聯度較高的產品服務方案，或整體服務方案。 (二)加強渠道窗口的分層服務。以網點為依托，對於客戶由渠道銷售人員或網點主任定期聯絡、分層維護，有效利用電子銀行、開放式櫃臺和理財服務區等渠道進行分區服務，穩固老客戶，發展新客戶，提高中高檔基礎客戶占比。 (三)主動實施中高端客戶定向維護。抓緊推進個人客戶信息數據庫建設，通過短信、電話銀行、網上銀行、對賬信函等低成本、批量化手段，對基礎客戶群進行日常維護和定向營銷，引導客戶更多使用我行產品和服務，提高客戶忠誠度和“錢包份額”。 (四)加強客戶資源整合與管理，落實交叉銷售工作。加強個人業務自身交叉銷售；發揮公私聯動整體優勢；加強與證券、期貨、保險等其他金融單位的聯動營銷。與中銀證券、中銀基金、中銀保險等合作開發產品，分享客戶資源和產品資源，增強整體競爭優勢，實現合作***贏。 四、要在業務創新中實現轉變增長方式 (壹)加快新型中間業務的開發與推廣。重點開發面向中高端客戶的理財產品，提升財富業務中間收入占比。推行匯劃集中處理模式，積極推出“速匯金”，“旅遊保函”等新業務，加強與留學中介、旅行社、勞務輸出公司的合作，從源頭上做大個人售匯業務；通過國際匯入匯款與人民幣理財產品的交叉銷售，鞏固結匯市場份額；推進貴金屬門市化銷售，增加中間收入來源。 (二)加快銀行卡的創新與發展。整合資記卡、準貸記卡和借記卡產品功能，推進“三卡”協調發展；利用“借貸合壹”長城卡功能，加載客戶需求，形成獨有競爭優勢；積極探索信用卡業務盈利模式，依托銀聯與中銀卡司收單平臺，做好收單業務；引導持卡人使用循環信用和取現，擴大應收賬款規模，增加利息收入和手續費收入。 (三)加強產品組合銷售。針對不同年齡、不同性別、不同社會層次的客戶定制和開發以“借記卡+網銀+短信通”組合、“借記卡+手機銀行”組合、“借記卡+商戶通”組合、“三方存管+基金賬戶”組合等產品優惠套餐，運用商業模式推廣組合產品優惠銷售活動，滿足不同客戶群體的偏好與金融需求，做大個人金融產品的用戶量；研發“市民卡”，通過地鐵、公交、廣電等行業進行滲透和推廣。利用聯名卡平臺，開發高校、證券、保險等行業客戶資源，提高競爭力。 (四)全力發展基金、理財等金融市場業務。加快理財產品研發，建立“理財專項內部資金價格”制度，提升我行理財產品預期收益率的市場吸引力，加強員工專業化營銷培訓，運用基金、理財產品銷售激勵約束機制，鼓勵全員營銷；拓寬基金代銷、理財交易渠道，增加網銀銷售、中銀自助通交易量、電話銀行基金交易占比，給個人投資者提供多元化的交易通道，提升我行財富產品業務的綜合競爭力。 五、要在加強管理中實現轉變增長方式 (壹)嚴格落實貸存比控制要求。對儲蓄存款和個人貸款按月下達新增和控制計劃，以促進存款增長，緩解因存款增長對個人貸的制約；進壹步強化經濟資本管理和貸款定價機制管理。 (二)在考核體系中突出擴大基礎客戶和存款規模。提高人民幣儲蓄存款余額市場份額的考核分值；提高客戶基礎指標權重，增設個人優質基礎客戶、第三方存管客戶等考核指標；增設貸存比等資源控制類考核指標；強化完成率、進步率和市場份額的考核評價機制。 (三)實施網點分類管理和分級調控。依據網點業務規模，確定ABC三檔層級，組織網點實施達標(B類)爭優(A類)活動，C類網點連續2年不達標的列入紅色預警和實施末尾淘汰；對不同類別網點實行不同薪酬等級制度，並實行動態管理，每年根據考核情況調整壹次。通過運用網點分類管理、動態考核工效掛鉤機制，促進網點擴規增效，激勵網點不斷做大做強。作者：中國銀行股份有限公司湖南省分行 任晨 胡小平 張琦
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