昨天聽了總裁的話，SPV的營業利潤揭開了。
常見的項目利潤隱藏在所謂的“甲方”命題中。傳統的市政模式是政府設計，完成初步設計和概算，後期招標交給建設單位。在施工圖的要求下，嚴格要求施工單位按圖施工，並在現場交由跟蹤審核，跟蹤設計的每壹步。為了盈利，施工單位會絞盡腦汁，使出各種技巧討好業主和監理單位，只為能夠在施工過程中手下留情。因此，偷工減料、以次充好等常見的施工方式屢見不鮮。這是最常見、最原始的利潤生產方式。正是在這種原始的利潤生產模式下，低價中標嚴重擠壓了市場利潤。為了擺脫這種原始的生產方式，我們可以對外宣傳我們只是在盈利10%-20%，盡最大努力在人、料、機、管等方面嚴格以施工圖為標準，通過數量的誇大和積累來實現利潤最大化。它實現的是加法效應和量的擴張。
SPV運營模式要求我們從更高的角度去思考整個項目全產業鏈的盈利生產模式。站在全產業鏈運營的維度上，運營期至少15-20年，建設期壹年。時間因素成了我們必須考慮的因素。也就是說，大宗商品的價格隨著時間的變化呈現周期性的漲跌。因此，從主導設計的第壹天起，就要充分考慮當地的商品價格。建設期間，在充分保證效果的前提下，大量采用低於信息價的商品，考慮少量高於信息價的商品。比如草坪的價格，每年春節前夕，壹般都會上漲。所以在整個施工期間，壹定要安排在國慶節前後鋪設草坪。考慮到部分價格上漲，可以通過預付款的價格鎖定商品。用期貨的概念準備建材。
第二條路:領先設計。在領導設計院的前提下，首先不超過概算，嚴格控制投資，做到限額設計。原則是:以低於中標價格10%的價格進行設計，保證不超過總投資，同時為設計變更和設計優化預留空間。
在主導設計的過程中，最重要的是包裝利潤。區分項目不同區域，隱蔽工程多的區域重點優化，無隱蔽工程的區域進行標準化設計。將項目的盈利領域外包給低成本高質量的施工單位完成。讓分包商根據施工圖設計。這只是長征中的壹小步。項目利潤打包後，審核時需要還原施工圖紙，打包後的利潤通過安全審核，實現利潤的完美釋放。
具體到南安項目，成本控制方法有三種:壹是砂石廠利用隧道的石料形成碎石土，有利於路基的鋪設。二是橋梁的隱蔽工程，通過設計增加預算，通過分包減少工程量，差額就是利潤。第三，路緣石加工，減少了很多材料。
這種主導設計-施工合作-利潤釋放的方式完成了利潤的三級跳，同時輔助以大宗商品或材料的期貨，這是SPV利潤的倍增效應，最大化了整個產業鏈在每個環節的利潤。同時考慮到後期運營等問題。
這種利潤生產模式最重要的是思維模式的轉變，從乙方模式向甲方模式轉變，這就要求員工要有大局意識，從關鍵路線圖入手，充分調動集體智慧，把握好每壹筆利潤的可能性。
第三種模式，金融模式。通過融資渠道，利率減半。金融部門只為最後壹公裏服務，這需要營銷和金融兩個部門。