(壹)建立組織機構，切實加強領導。
為做好這項工作，成立了“深入開展對標管理，實施全面成本控制體系建設”領導小組。組長是總經理，副組長是副職，成員由各辦公室負責人組成。領導小組下設辦公室，主要負責制定對標管理方案，下達對標指標，建立健全工作制度，檢查、督促、指導對標管理的實施，開展對標管理分析，協調各部門制定整改措施，建立實施情況評估辦法。
(2)對標管理實行月度統計通報、季度分析評估、半年度討論梳理、年度總結評估的日常運行機制。
每個月所轄各礦都會指定專人匯報對標指標完成情況，由靳東公司通過網站、定期考核會等形式進行匯報。每季度末，由各單位總經理牽頭組織召開專題例會，分析對標指標完成情況，查找問題差距，制定改進措施。靳東公司召開推進會，點評工作進展，發布獎勵考核決定。半年末，靳東公司召開研討會，梳理問題，討論措施，排隊半年。年終總結評估，出具年度獎勵考核意見。
二、廣泛宣傳，提高認識，為對標長效機制奠定基礎。
標桿管理是壹項全員參與的工作。要充分認識開展對標活動的意義，對標管理的長期性、綜合性和艱巨性，利用網站、報紙等載體進行宣傳，在全公司範圍內深入開展宣傳教育，使幹部員工充分認識當前企業形勢和開展對標管理、對標管理的意義，以及企業效益與員工收入的關系。爭取員工對相關政策措施的理解和支持，使員工在生產工作中逐步由被動控制轉變為主動積極行動，為標桿管理的實施營造輿論氛圍。
三、明確目標，分解責任，切實推進標桿管理工作的全面開展。
明確的目標
對標管理要把短期目標和長期目標結合起來，縱向對標和橫向對標結合起來，根據基礎薄弱的公司所轄礦山的管理現狀，本著夯實基礎、循序漸進的原則開展對標工作。按照“橫向對標、找準差距、爭創壹流、縱向對標、超越自我、謀求發展”的總體思路，對標管理始終貫穿於生產經營的各個環節和崗位，時刻有人負責，事事有人抓。縱向標桿應從企業近三年的指標數據中選取最優值作為標準；橫向對標要與靳東公司、集團公司、同行業的最好水平進行比較。標桿管理實施壹年後，將逐步縮小靳東公司所轄礦井的管理水平差距，總體接近靳東地區先進企業水平，靳東公司噸煤綜合成本同比下降38元以上。通過2-3年的持續努力，各礦管理水平大幅提升，基準指標接近或達到集團公司先進水平，力爭通過5年的不懈努力，接近同行業先進水平。
(二)確定指標
標桿管理貫穿於生產經營的全過程，與生產管理、財務預算、項目管理、人力資源管理等工作有機結合。對標指標包括企業盈利能力、資產質量、債務風險、業務增長等20項指標。首先，由管理處牽頭，各處室配合，組織相關部門收集整理所屬單位近三年的指標數據；其次，對整理後的數據進行分析篩選，選取各項指標的歷史最佳值，收集整理集團公司和同行業的歷史最佳指標，建立對標指標體系和對標數據庫。再次，通過分析確定生產經營等各系統的崗位、人員、消耗對標指標，形成較為完整、客觀的對標體系，經對標領導小組專題會議審定後下發。最後，每年年底根據指標完成情況和靳東公司、集團公司、同行業先進指標，適當調整標準，保證指標的科學性和先進性。
(3)責任分解
對標的過程就是將企業發展的壓力和動力傳遞和分解給各級管理者和員工的過程。要把對標工作的目標和責任層層分解，做到全員參與，層層把關，人人有責。根據部門歸口職責，建立“領導牽頭，部門配合，各負其責”的對標工作流程。總經理全面負責對標管理，運營副總裁負責整體指標分解，各系統分管領導負責本系統的對標管理工作。分管領導和業務部門要有指標和任務，確保指標縱向到底、橫向到邊、全面覆蓋，形成封閉完整的指標體系，切實做到分工負責、責任到位、指標明確、考核嚴格。重點是做好過程管理，要做到事前控制、事中控制、事後糾正。過程管理應按照PDCA管理模式進行，即計劃、實施、檢查、處理四步循環法。
(4)突出重點
為深化對標管理，細化對標指標，完善對標流程，深入開展對標分析，聚焦對標。本文重點針對進回風巷掘進隊，對公司所轄各單位的采掘工作地點進行對標分析。每月初，對標小組應將上月累計材料消耗指標完成情況上報生產部；生產部向人力資源部報告標桿隊的恢復產量和掘進進尺。生產部分析對標團隊的單耗指標，人力資源部分析對標團隊的效率指標。各部門分析後制定整改措施，填寫“對標指標完成情況分析表”，經分管領導審核簽字後上報礦財務部。標準隊由物耗和效率兩個指標考核，各占50%；為了更好的對標，材料消耗清單全部細化到每個材料，人員全部細化到每個崗位。四、抓住關鍵，細化措施，完善標桿預警機制。
(壹)規範成本核算基礎，合理調整不可比因素，保證對標口徑和科學數據的壹致性。
目標的前提是成本核算基礎壹致，會計賬目規範。因此，在實踐中:壹是在確定對標標準時，要遵循標準統壹、口徑可比的原則，以集團公司會計方法為基礎，規範成本費用的核算方法和列支項目，對核算口徑不壹致的單位進行調整，實現晉東地區內部的統壹。第二，對於壹些大的不可比因素，要進行合理的調整，盡可能恢復到可比的真實水平。例如，在地質條件方面，對於突出礦井或比較管理的單位，鉆機和瓦斯抽采的專項投資應單獨考慮和計量；礦井湧水量大、防治水專項投入大的單位，要經過合理測算後下達標桿指標。再如，晉東不同礦井的安全費用提取標準不壹致，低收入煤對收入的影響等因素不同，需要進行適當調整，使對標標準更具可比性。
(2)註重日常管理，認真收集數據。
將日常考核融入對標管理，明確對標管理的主要考核指標，重點考核產量進尺、勞動效率、材料消耗、電力消耗指標、回收、修舊利廢。做到五個結合，即對標工作要與生產經營任務相結合，與落實各級崗位責任制相結合，與班組核算相結合，與績效考核相結合，與管理創新相結合。自上而下，實現了對標標準化、整改制度化、管理規範化、效益最大化。
(三)建立標桿管理的月度統計指標體系和預警機制。
靳東公司和各礦每月都會安排專人對對標指標進行統計匯總、分析對比，並編制分析報告。當指標出現重大異常時，會發出提示預警，相關部門會啟動預警分析程序，查找差異原因。
五、註重效果評估，嚴格績效考核，確保標桿管理收到預期效果。
(壹)建立詳細的量化評價體系。
每年年底要對壹年來標桿管理實施的總體情況進行評估，回顧總結成績和經驗，反思查找差距，充分評價分析，長期堅持。使對標經常化、整改制度化、管理規範化、效益最大化，真正體現對標管理的成果，建立長效運行機制，不斷改善和提升管理。對於已經達到或接近先進水平的指標，要繼續領先，爭取更高的目標值，爭取國內先進，不斷提高標桿值；要不斷提高行業水平與標桿指標之間的指標，向先進指標靠攏，比標桿，爭壹流；要認真分析低於基準指標的指標，查找差距，改進不足，縮小與基準指標水平的差距，力爭低於行業平均水平的指標逐年減少。
(2)制定配套激勵政策，嚴格對標指標績效評估。
建立對標管理月度會議通報、季度分析討論、半年總結梳理、年度排名和總體評價的動態運行機制。標桿管理指標應與具體考核辦法掛鉤，並納入靳東公司月度考核會議，以正向激勵為主要考核政策。每月底將通過靳東網站、定期考核會等載體通報統計指標，增加關註度。每季度末召開專題會議進行分析討論，找出問題差距，制定改進措施。年度排名，對年度總分排隊和單項指標好的單位給予獎勵，對工作差、指標差和排名最後的單位給予通報批評和經濟處罰，確保對標管理的實施。
(三)公司將對各單位、各部門的對標管理工作進行檢查和評估。
將開展紮實活動、取得實效的單位和部門確立為先進示範單位或部門，推廣其先進經驗；其他單位和部門要將先進示範單位和部門加入對標目標，在公司內部形成“比、學、趕、超”的良好氛圍。
總之，標桿管理的工作是壹項復雜的系統工程，是壹個與時俱進、不斷創新的動態過程，是壹個不斷學習、力求進步、全面提升的過程。在新階段，只有緊緊圍繞集團公司總體戰略部署，才能進壹步理解和把握對標工作的實質，進壹步拓寬思路，積極思考，掌握規範管理方法，持之以恒，強化措施，切實把對標工作抓深、抓細、抓實。