在招聘培訓專員時，常常會問：“妳說壹下做好培訓什麽最重要？”不同的人理解不壹樣，有的說要有效果，有的說要組織的好，有的說要讓培訓生動等等。但我想說：“我們為什麽要做培訓？培訓圖什麽？”壹句話，培訓的出發點和落腳點始終要落到培訓目的上，如果忽視了這壹點，就是無水之魚，無本之末。目的就兩個層面：壹個是企業的戰略目標和中長期規劃；二是企業的階段性目標和年度計劃。圍繞著這個目的，再來談構建培訓體系。這個目標要量化，看的見，摸的著。有的公司說我們的戰略目標是上市，好的，請把上市妳企業的要求和標準列出來，包括業績和利潤，市場占有率，核心產品競爭力，人員配置列出來。今年達到多少，明年達到多少，3年內達到多少，5年內達到多少？培訓方向就清楚了。
二、培訓計劃
培訓目的清楚了，就要設定培訓計劃，通常是年度的，然後分解到月度。設定培訓計劃，就是要回答我們要做哪些培訓的問題。要做的培訓很多，哪些個是現在要做的，哪些個是將來要做的，哪些是必須要做的，哪些是重點要做的？曾經有壹個培訓專員抱怨說：“大家的培訓需求很多，我怎麽也滿足不完，時間和經費就這麽多，怎麽辦？”在制定培訓計劃時，註意兩個原則：
1、KPI原則。將公司核心的培訓目標分解成KPI培訓指標。例如：壹家新成立的電氣銷售型公司，它的戰略目標是5年內銷售額破億，員工100人，產品銷售覆蓋全國，毛利率50%以上。那麽我們可以分解成幾個KPI培訓指標：銷售能力、產品專業度、服務滿意度、成本控制等等。那麽，圍繞著KPI指標，培訓方向就明確了，上面的就是重點，如何通過培訓，該提升的提升，該降低的降低。
2、重點性原則。培訓不要胡子眉毛壹起抓，要根據企業實際，員工待電狀態，有重點的安排計劃。具體說就是企業缺什麽，企業急什麽，企業弱什麽，就抓哪壹項。我們經常會看到，如果培訓計劃安排不周詳，經常會左變右變，搞的從上到下無所知從，這就是沒有抓到重點。比如：壹家制藥型企業，當前的短板是質量管理水平不高，影響產品質量，好的，所以建議公司，全年就定壹個培訓改善重點，就是加強質量管理培訓，培養質量管理人才，增強質量管理意識。這樣壹做，立竿見影。
三、培訓組織和實施
到了培訓的實施層面，這就是培訓的日常工作，也是最見功力的地方。它至少關系到幾點，這幾點做好了，培訓自然做好了。
1、構建培訓師資。就是每個企業都要有自己的黃埔軍校。個人建議，可以分類配置。例如壹家制造型企業，可以有負責講產品課的，有負責講質量課的，有負責講技術課的，有負責講銷售課的等等。這支隊伍壹旦建立起來，好的，企業培訓的架子就有了。
2、完善培訓制度。就是如何做培訓？規定什麽崗位要參加什麽培訓，達到什麽標準，怎麽考核，怎麽評價，怎麽激勵？像現在流行的培訓積分制度，規定每年每個員工都要攢滿多少個積分，超了獎勵，少了受罰。形式可以多樣，關鍵是根據企業特點。
3、系統培訓管理。就是如何做好培訓？包括：建立培訓檔案，優化培訓課題，創新培訓手段，豐富培訓形式，提升培訓效果。要讓老板、管理層、員工都滿意，關鍵還要堅持下去，培訓管理很重要。比如：做產品培訓時，可以讓員工進行互講；做專題培訓時，可以組織員工對講師評比，讓員工參與進來。
四、培訓內化是終極目標
很新鮮，培訓內化是什麽東東？簡而言之，就是培訓成為動力，為企業創造價值。說壹千，道壹萬，培訓最後有沒有效果，這個才最重要。內化有3個層面：
1、將企業的核心價值觀內化成每個員工的自動力。比如：企業的核心價值觀是務實創新。好的，企業天天講，員工天天看，培訓怎麽衡量才算有效果，就是有沒有內化成員工的自動力。檢查評估壹下，部門有多少人有務實和創新精神，有務實和創新表現，不是講講就有用的，要在工作上體現出來。
2、將企業的思維方式和行為準則內化成每個員工的工作標準。比如：企業是講結果導向的。妳的企業，妳的部門，妳的團隊是不是這樣做了，有多少人是這樣做了？要在工作標準上體現出來。
3、將企業的價值增長內化成每個員工的能力提升。企業依靠什麽增加價值，和員工的能力提升有沒有關系，關系有多大？內化好了，妳的員工就會成為企業價值的增長極，動力源。比如：搞技術工作的，技術上革新壹下，能帶來多少收益，搞管理的，怎麽通過減少中間環節提升效率等等。
最後壹點，做好培訓是堅持下來的，不要只想著做新郎倌，壹下子的熱度，也別想著照搬別人，別人家的花再好看，果再甜，那也是別人的，那是花了心思種的。